Benjamin部落格天地 (勳爸的GO天空部落格)

引自：http://www.net4p.com/article.php?ID=205「本文轉載自 網路通科技產品行銷管理顧問 」 對我進行族群分裂的行銷吧

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台灣的新聞國際化程度最好的部分應該就是對棒球運動的關注，由於媒體不斷報導的結果，現在對台灣的棒球迷而言，台灣之光王建民今年拿到幾勝應該不是很難回答的問題，若進一步問到洋基隊有哪些球員或A-Rod打了幾隻全壘打，應該比問球迷中華職棒今年的全壘打王與勝投王是誰容易得到答案。 曾經有報紙評論說「洋基隊已經成為台灣的國家隊」，雖然這是很誇張的評論但是實際上卻形容的很貼切。如果台灣的球團有能力並且願意比照洋基隊選手的薪資支付薪水，那中華職棒的球員應該就會有更大的誘因為了更好的球技而努力，更可以在適當的薪資保障下拒絕簽賭等傷害職棒運動的行為。形容貼切的部分是台灣現在很多球迷對於洋基隊的瞭解真的遠大於對台灣任何一隻職棒隊伍的認識，但台灣人真的熱愛洋基隊而一點都不愛中華職棒嗎？我想這多半應該是對於王建民的支持而產生的結果，眼見洋基隊今年已經被淘汰而且世界盃即將在台灣開打，相信球迷注意的焦點還是可以回到代表國家爭取榮譽的中華隊，所以我認為中華職棒只要有適當的行銷方式還是可以有很好的作為的。 撇開球員涉嫌簽賭與放水的醜聞，台灣的職棒運動還是值得期待的，尤其是每次看到媒體對中華隊過去在世界比賽拿冠軍的報導，那份歷史的榮耀總讓人覺得台灣的球員永遠都值得我們尊敬。最近打開電視收看中華職棒的總冠軍賽，我發現在收看洋基隊比賽轉播的時候我會期待王建民勝投，就算王建民沒先發我也希望無論誰投球洋基隊都可以獲勝，我在美國大聯盟中比賽中因為支持王建民所以也支持了洋基隊，但是看中華職棒的時候由於我沒有支持的隊伍，所以就在這種沒有特定支持對象的心態下，究竟這一場比賽輸贏如何，以及明天是否繼續有球賽等問題就不是我關心的事情。簡單的說當一位球迷並沒有被某個球隊或某位球員吸引的時候，「聯盟」本身是不可能吸引這位球迷的。 頻道轉到政治新聞台的時候，我們常常會看到政論節目在批評政黨由於選舉需求不斷地操作「族群分裂」的議題，不管國家整體的利益為何，先幫你畫上顏色貼上標籤再說，因為有了色彩所以你有了支持的對象與政黨歸屬感，因為有了支持的對象所以你支持的政黨就被你這位選民期待能獲勝。在台灣這種政治行銷手法屢試不爽，所以我認為台灣的職棒運動如果可以請益於這些政治人物如何利用族群分裂的方式來為球隊作行銷，那也許可以把這種政治手段應用在更有價值的地方。 在今年的第五場比賽中，統一獅隊劉芙豪在轟出全壘打之後有了較為挑釁的動作，其實相對於郭泓志在道奇隊打出台灣第一轟之後甩棒的動作根本就是小巫見大巫，但是連續幾天的報導都看到LA NEW熊隊的陳金鋒對這件事情的相關評論。因為這樣的報導讓我開始注意到這幾位球員與球隊，如果繼續這樣操作下去並且讓事態擴大的話，那就越來越有趣了。如果這樣的新聞操作得當，並且可以引起球迷之間的討論，我想球隊與這些比賽就可以吸引到關心這些事件的球迷，當我關心這樣的事件以後我也注意到陳金鋒打全壘打的帥氣，也許我就因為這樣變成熊隊的球迷也說不一定。真有趣，這是我第一次希望被族群分裂，貴公司的產品也可以這樣對消費者作行銷嗎？ 行銷智慧：族群分裂可以是一種不錯的行銷手法 本文首載於<理財周刊>375期創意行銷專欄

作者簡介：腦後有反骨的CK江亙松 職務：網路通科技有限公司負責人 　　　中華軟協中小企業行銷顧問師 　　　經濟部中小企業處「創業圓夢計畫」顧問 　　　臺北市信義扶輪社社員 專欄：資策會 < 創新發現誌 > 行銷先生專欄 　　　<理財周刊>創意行銷專欄 經歷：網業家科技行銷股份有限公司　資訊長 　　　上海立碩信息技術有限公司　營運長 學歷：臺灣大學工商管理學系、清華大學工業工程研究所 著作：《你的行銷行不行》 論文：建構知識分類與管理之策略資訊系統

引自：http://www.net4p.com/article.php?ID=206「本文轉載自 網路通科技產品行銷管理顧問 」 如果馬英九像謝長廷

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寫這篇文章的時候我的心情是很戒慎恐懼的，因為實在很怕有人來質問我為什麼不把題目改成「如果謝長廷像馬英九」，所以在此請各位有「大小、先後」疑問的看官自己把馬英九與謝長廷當成兩個極普通的關鍵詞，依照喜好自由對調即可滿足您的政治需求，因為政治在我心目中不是一般民生消費品，而是跟名牌進口轎車一樣的奢侈品，所以在此引用他們的名字只是純粹為了讓您發出「？」的行銷手法而已。 很多人應該想問我馬英九怎麼會像謝長廷？的確，他們兩位不管在政治傾向及行事風格上都不一樣，身高外表與代表的政黨利益也都不同，唯一相同的是他們都需要爭取你的支持，所以跟一般消費品的同業在競爭你口袋裡的錢是一樣的嘴臉。但是就像您常常會抱怨為什麼總是沒有一個產品可以滿足消費者所有的需求一樣，也許您有時候也會思考如果這兩位候選人甚至這兩個政黨可以把優點合併在一起，那對我們這些選民來說也許選誰就沒有太大的差別了。這樣的思考邏輯無論在政治、消費、甚至於是結婚交朋友都是一樣的，因為消費者總是希望在相同的成本與風險下求取效用的最大化。 假設理性的選民是根據候選人的優缺點來決定如何投票就會有這四種思考方式：喜歡馬的某些特點所以選馬、不喜歡馬的某些缺點所以選謝、喜歡謝的某些優點所以選謝、不喜歡謝的某些缺點所以選馬。雖然選民也可能因為對兩位候選人都不滿意所以選擇投廢票或根本不投票，但是如果某位候選人不僅保有原本的優點，又能夠擁有另一位候選人的優點，那是不是就更容易吸引中間選民的選票？這個問題在行銷學已經是很複雜的消費者心理問題，想必在政治學更是難以預測的行為。因為也許你居住的縣市首長政績不好導致你對他所代表的政黨失望因此不投給他同黨的總統候選人，類似有些車主因為住家附近沒有維修廠或聽說廠商服務態度不好所以不敢買那個品牌的汽車一樣。 借用兩位候選人為這篇文章提供了這麼熱門且鮮明的比較方式以後，我們回來思考一般產品的行銷，貴公司的產品如果被評為很像別人的產品究竟是好還是不好？事後可以由銷售金額的看出結果，事前也可以由你像的是人家的優點或缺點，以及你是否具備對方沒有的優點可以預測。但是如果只是外在的模仿而不是內在的本質優勢，那是沒有用的。 以我一值覬覦的高檔名車來看，一台新款賓士Ｓ系列的房車如果擁有獨特的優點又能把ＢＭＷ７系列的優點也包含進去，那賓士是不是就可以吸引ＢＭＷ的消費者變成自己的買主？如果不會的話，原因又是什麼？也許會有賓士車主開玩笑說有人說如果ＢＭＷ降價一半，那我就會去買ＢＭＷ，如果真的是這樣的話，那麼相對便宜的Ｌｅｘｕｓ會不會是你的選項之一？或者你也是非德國車不買的鐵血男兒？ 最近開車在馬路上觀察到以下的常態，某部Ｓ汽車的設計好像另一部６系列汽車，而新款Ｃ也有幾條線跟Ｓ汽車很類似，光是看這些外觀還真的不知道究竟是誰模仿誰，因此實在不知道怎樣才是最聰明的選擇，但是我相信最後的選擇一定還是取決於性能、價格、售後服務這些實際與內在的價值。所以作行銷的管理人員就跟要獲得選票的政治人物一樣，要拿出你真正的競爭優勢才有致勝的可能。 行銷智慧：做出對手無法超越的競爭優勢比致力於趕上對手的優勢還重要 本文首載於<理財周刊>第379期創意行銷專欄

作者簡介：腦後有反骨的CK江亙松 職務：網路通科技有限公司負責人 　　　中華軟協中小企業行銷顧問師 　　　經濟部中小企業處「創業圓夢計畫」顧問 　　　臺北市信義扶輪社社員 專欄：資策會 < 創新發現誌 > 行銷先生專欄 　　　<理財周刊>創意行銷專欄 經歷：網業家科技行銷股份有限公司　資訊長 　　　上海立碩信息技術有限公司　營運長 學歷：臺灣大學工商管理學系、清華大學工業工程研究所 著作：《你的行銷行不行》 論文：建構知識分類與管理之策略資訊系統

引自：http://www.net4p.com/article.php?ID=227「本文轉載自 網路通科技產品行銷管理顧問 」 兩岸三通後台灣業者應有的行銷策略

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兩岸總算要三通了，拜總統大選之賜，兩黨候選人都提出促進兩岸交流的政策，看來這次是真的開始會有大量大陸遊客來台灣消費了。好消息是整個觀光旅遊市場的潛在消費者變多了，無論是吃喝玩樂或飯店運輸各種行業，大家都有更多的商機可以爭取，但是大家應該注意的是這個市場的改變並不因為換成藍色執政就是一個新的藍海市場，反而在台灣各城市與觀光區都紛紛表態「我準備好了」的態度下，這場競爭將會跟電子商務一樣很快就會決定勝負，我估計開放三通半年以後商家之間的優劣成敗馬上就會顯示出來，而且會有大者衡大的趨勢。 如果談到中國大陸的旅遊會讓您想到上海、蘇州、杭州等地，那您可以思考看看開放之後，大陸遊客對台灣的印象是否還會只停留在阿里山、日月潭、太魯閣？或者是各觀光景點與夜市小吃會形成百家爭鳴的局面？大陸遊客雖然有機會來台灣了，但是畢竟屬於旅遊性質，有時間上的考量，所以並不會每個地方都有機會去消費。因此無論您是站在自己一家店或者一間公司來看待這個商機，或者是站在地方政府或一個觀光區來迎接大陸遊客，都應該有一些正確的態度才有機會在這場因為政策獲得的商機中取得最多的利潤，因此這一篇文章CK試著由行銷最基本的4P觀念來找到一些開放兩岸三通後台灣業者應該有的思考方式， 產品方面(Product)當然一定要賣台灣產品，這代表的不僅是台灣設計、台灣風格，而且還要是台灣製造，如果大陸觀光客到台灣消費時看到的一樣是Made In China的產品不知道會有怎樣的想法？我想這一波三通帶來的大陸同胞對於Made In Taiwan的商品是個大利多，所以對於在台灣還有工廠的廠商，恭喜你們，總算撐到苦盡甘來的時候。我認為「純正的台灣產品」才會是陸客有興趣的商品，對於那些進口的商品，也許陸客早在大陸內地或者出國旅遊的時後都已經買到不想買了，所以無論如何一定要有濃濃的「台灣味」。另外是在品質方面，千萬別把送錢來的大爺當作傻瓜，盡銷售些次等劣質貨，因為這次三通之後是廠商之間重新洗牌的好時機，而無論是從哪邊來的觀光客都會有口碑的問題。其他地區的觀光客不見得有那麼大的數量，但是大陸客將來一定會是台灣最大的觀光族群，除非你想得罪最大族群的客戶，或者想被宣傳為台灣的黑心商店，否則建議您在面對這個最大機會的時候，拿出最好的產品與態度，這樣才不會在競爭一段時間之後才發現因為產品品質與服務態度不好而被競爭對手甩到後面了。 價格方面(Price)可以多參考M型策略，也就是說奢華的可以盡量走量少質精服務好的路線，便宜的可以採取薄利多銷的方法，這樣不僅可以對銷售產品作區隔，更可以滿足各種心態的陸客需求。因為我相信陸客跟台客一樣，喜歡消費的產品不見得一定是特別貴或者特別便宜，因為不管他本身究竟是富是窮，但是每個人買東西都有自己的原則。有些人喜歡逛精品店吃西餐廳，但是可能有些人就是喜歡逛路邊攤吃夜市小吃。但是就像產品要注意品質問題，價格策略絕對要重視合理問題，別以為陸客對台灣的產品有多大的需求，就漫天漲價，因為市場資訊其實是很透明的，很多台灣的商品透過網路在大陸已經都能找到很多資訊，如果因為知道是陸客就刻意漲價，那跟以前台灣人到大陸被當作「台巴子」有何不同？我反而認為，可以針對陸客給予不同的優惠組合，甚至於給予促銷價格，因為我相信在開放三通之後很多廠商一定會刻意漲價想大賺陸客的人民幣，到時候如果有人逆勢操作，應該可以得到意想不到的效果。另外一點要特別注意的是，台灣的店家在銷售產品的時候很少會注意標明外幣價格，這一點其實大陸觀光區的店家反而做得比台灣好，所以在此建議店家可以開始在新台幣旁邊加上人民幣、美金、歐元等等價格，別每次都讓你的客戶買東西還要費神去計算匯率與衡量自己國家的物價。 通路方面(Promotion)必須建立兩岸取貨的機制，也就是說讓這些陸客花錢容易，取貨方便。這樣的策略好處在於可以大量買、用力的買，而且不用擔心搬運不方便與關稅等問題。因為兩岸三通包含通商、通航、通郵，因此產品的運送將來會更為方便與便宜。建議各商家建立台灣訂貨大陸取貨的機制，而且每個商品一定要想盡辦法讓陸客可以在商品上面找到貴公司的聯絡方式，因為商品如果好用，將來陸客要繼續訂購的時後，才可以透過網址或聯絡電話找到您。 促銷方面(Promotion)當然要把網路部分加進去，就像台灣人要到大陸旅遊一樣會先上網查詢當地的旅遊與消費資料，大陸遊客難道不會先到台灣的網站查詢嗎？所以無論是自己公司建立網站，或者透過台灣或大陸的旅遊網站或電子商務網站，千萬記得要想盡辦法讓來自對岸的客人知道台灣有你這家廠商。但是台灣的企業很有意思，網站或DM部分除了繁體中文之外，最常見到的都是英文、日文，對於簡體中文部分倒是一直刻意的忽略。以我自己代理「網站繁簡體中文轉碼系統」的銷售來看，在今年大選完之後的確業績大幅成長中，表示很多企業已經注意到簡體中文在這一波三通商機競爭中的重要性。在把網站與DM的簡體中文搞定之後，您必須思考要在哪些媒體作促銷，我想一些大陸的媒體將來應該都會透過各種管道開始招攬台灣的廣告主，而台灣的電視、報紙也將會有不錯的廣告業績，因為據說陸客到台灣很喜歡在飯店看台灣的新聞。另外不管是飛機上的雜誌廣告、機場的入境大廳廣告，都是不錯的選擇。 面對台灣歷史上最大的商機，您準備好了嗎？ 行銷智慧：迎接大陸商機要實實在在細水長流，別呷緊弄破碗 本文首載於資策會 第二期行銷先生專欄

作者簡介：腦後有反骨的CK江亙松 職務：網路通科技有限公司負責人 　　　中華軟協中小企業行銷顧問師 　　　經濟部中小企業處「創業圓夢計畫」顧問 　　　臺北市信義扶輪社社員 專欄：資策會 < 創新發現誌 > 行銷先生專欄 　　　<理財周刊>創意行銷專欄 經歷：網業家科技行銷股份有限公司　資訊長 　　　上海立碩信息技術有限公司　營運長 學歷：臺灣大學工商管理學系、清華大學工業工程研究所 著作：《你的行銷行不行》 論文：建構知識分類與管理之策略資訊系統

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真恐怖！葬儀社買一送一促銷中

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天啊，真恐怖！如果真的某一家葬儀社也來搞個買一送一的促銷活動，不知道會被消費者追殺還是被吐口水？但是這個行為真的很有噱頭，無論消費者反應如何，我想應該會先上幾次新聞然後被討論一陣子，而這家葬儀社也會因此獲得相當的知名度，只是這些知名度是好是壞就難講了。 我先來分析聽到這種促銷方式的時候可能面對的反應有下列幾種：「以媒體與尚未有需求的消費者」來說，這件事情挺新鮮的，而對於「家裡剛好同時有兩位親友往生的消費者」來說，這個買一送一的促銷方式不僅貼心還來的是時候，因為馬上可以省下一半費用，但是對於「需求只有一份的消費者」來說，這家葬儀社在表態願意多送一份的時候，一般應該都會覺得被觸霉頭，好像業者惡意詛咒家屬一樣，所以我想買一送一的促銷方式，應該不會發生在葬儀社才對。如果有的話，我只能說真的是太前衛了。 其實相同的邏輯在其他行業也可能發生，例如一位泌尿科醫生推出性病醫治買一送一活動，不知道是否真的能鼓勵（或激勵）消費者使用的意願，但是挑戰民間禁忌與消費者習慣的勇氣似乎不大適合用在這種地方。因為產品與服務的行銷雖然講究創意，但是有些事情真的是不容許任何搞怪手法，因為你正在面對的是被要求必須嚴肅的消費者，除非你確定你引導這個事件的情緒與感覺是安全的，不會有重要的人物說出「你怎麼可以這樣亂搞」。 我很喜歡一隻感人的廣告，那是一家殯葬業者的廣告，內容是以一位女性一生與冰淇淋的互動，講到她童年時第一隻冰淇淋因為掉在地上所以沒吃到她這輩子第一個冰淇淋，講到兒子幫她開的冰店後來因為她入院以後收掉了，最後她沒能健康的走出醫院，旁白中提到「人的一生，有很多事不能如願」，然後畫面拍的是那家業者幫這位亡者舉辦的告別式，正是以冰淇淋分享這位女性一生中最重視的事物。最後一段「阿媽勒？阿媽在天上吃冰淇淋」，然後以「用你想要的方式道別」坐收尾。其實每次我看完這篇廣告以後，除了眼淚以外，我真的希望將來我死後這家業者可以幫我辦一個別開生面的告別式。 縱使是殯葬業這麼嚴肅的行業，消費者也都會希望與眾不同，但是買一送一這種就是不安全的方式，而幫忙舉辦一場冰淇淋告別式卻可以讓人覺得特別而且能深切打動家屬的內心。行銷應該要有創意，也應該要與眾不同，但是必須先考慮消費者的接受度，否則當消費者把創意當做惡意的時候就完蛋了。 行銷智慧：行銷創意必須能在該嚴肅的時候顯得莊嚴隆重 本文首載於<理財周刊>第411期創意行銷專欄

作者簡介：腦後有反骨的CK江亙松 職務：網路通科技有限公司負責人 　　　中華軟協中小企業行銷顧問師 　　　經濟部中小企業處「創業圓夢計畫」顧問 　　　臺北市信義扶輪社社員 專欄：資策會 < 創新發現誌 > 行銷先生專欄 　　　<理財周刊>創意行銷專欄 經歷：網業家科技行銷股份有限公司　資訊長 　　　上海立碩信息技術有限公司　營運長 學歷：臺灣大學工商管理學系、清華大學工業工程研究所 著作：《你的行銷行不行》 論文：建構知識分類與管理之策略資訊系統

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行銷必須先「修身」才能治國平天下

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如果您在Yahoo網站用「借錢」這個關鍵字搜尋，並且花點時間排名將第一頁的網站都打開仔細看看，應該不難發現其中有幾個網站的風格特別類似。他們的內容清一色都是「借錢」的廣告，而且作法有點類似曾經被大幅報導的百萬元網（1 million dollars）的風格。 這些借錢的網站大約由上而下分成35行左右，每一行切成5份，而且是輪播的，意思是說每個格子我們可以假設有兩個以上的廣告輪播，換言之每一個借錢廣告網站每個月大約有350個廣告「格次」(5 * 35 * 2)。由於搜尋「借錢」就可以在Yahoo的第一頁出現，所以算是很好的廣告空間，所以我想這種廣告每格一年大約可以收1萬元，那等於350萬的營收，各位要注意的事情是這種系列的網站不止一個，至少在我寫這篇文章的時候有三個，換言之，這個創業者今年的營收估計有1,050萬，如果每一格輪播三次的話，那就有1,575萬了。 這幾個網站如果要能向廠商收到廣告費，唯一需要就是讓在搜尋引擎排名在第一頁的能力。很多人試著把自己經營的網站排名到前面，當然這需要些技巧與努力，但是如果您有辦法將「減肥」、「美白」、「瘦身」、「網站」這些關鍵字排名到前面，那你會怎麼利用這種能力呢？ 目前在台灣最大的兩個搜尋引擎分別是Yahoo與Google，一般來說要在這兩大搜尋引擎上排名到第一頁有幾種方法，最保險的方法是直接付錢向這兩家廠商「購買關鍵字」，但是對於這些熱門的關鍵字來說，有時後網友「點」一下就要收費數十元，一天隨便點你一千次，可能就要你好幾萬元的廣告費用，所以並不是每個人願意花這一筆錢，既然有「制度」就會有「因應之道」，所以市面上就有SEO服務出現。 所謂SEO是指搜索引擎優化，英文全文為 Search Engine Optimization，根據業者指出，那是一種遵循搜尋引擎排序原則的原理去「優化」網頁使你的網站能排名在較前面的方式。雖然這種方法沒有辦法向客戶掛保證，因為Yahoo與Google隨時都可以改變搜尋規則，但是由於相對於購買關鍵字的成本來說SEO的費用低廉許多，所以還是有很多廣告主會選擇這種服務，甚至於還有相關的軟體號稱可以協助優化您的網站排名。 我認識幾位朋友在從事SEO的服務，每個月對每個客戶可能收取幾萬元的費用，但是我總覺得有點辛苦，因為誠如剛剛說提到的「SEO是一件無法像客戶掛保證的事情」，因此業主在付錢做SEO的時候，總是會害怕效果不好或太慢。但是如果您要找人幫你SEO，那你是否也會先上網搜尋「SEO」看誰排在第一名再決定要找哪一家廠商？ 但是其實這個利用SEO能力來創造千萬營收的案例，給我們對網路技術應用的不同思考方式與創業發想，因為在這個案例中，如果有誰真的這麼會SEO，那光是利用這個SEO的結果，把這些廣告主有興趣的關鍵字都做到第一頁，然後將網頁當作攤位分開來出租，可以直接向出錢的廣告商證明你的能力。 相同的想法也可以應用在金融投資方面，我常常質疑那些電視上的股票老師，真的那麼厲害嗎？如果他們真的這麼厲害，就算每天只有3%的獲利率，只需要546個交易日他就可以把1萬元的本錢變成10億的資產，而546個交易日大約也不過是兩三年的光景而已。除非他們對於10億已經不看在眼裡，否則應該可以退休去養老，怎麼還有時間鼓勵人家買股票？所以也許那些原本想收到很多會員的股票老師，最好的方法不是買時段打廣告，而是每天把你建議的操作方法放在網站上接受驗證，如果真的神準，那麼幾個月之後自然會有一堆人捧著錢來請你幫忙操作或者加入你的會員。 創業智慧：想依賴自己的能力賺錢的人，除了要先能證明自己的能力，而且要把能力用在別人沒想到的地方 本文首載於<理財周刊>416期創意行銷專欄

作者簡介：腦後有反骨的CK江亙松 職務：網路通科技有限公司負責人 　　　中華軟協中小企業行銷顧問師 　　　經濟部中小企業處「創業圓夢計畫」顧問 　　　臺北市信義扶輪社社員 專欄：資策會 < 創新發現誌 > 行銷先生專欄 　　　<理財周刊>創意行銷專欄 經歷：網業家科技行銷股份有限公司　資訊長 　　　上海立碩信息技術有限公司　營運長 學歷：臺灣大學工商管理學系、清華大學工業工程研究所 著作：《你的行銷行不行》 論文：建構知識分類與管理之策略資訊系統

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什麼？原廠不繼續支援了？

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剛出社會的時候有一陣子我很喜歡使用電動牙刷，後來被派駐上海之後忽略了這件事情，那一套電動牙刷也不知道放到那邊去了。一兩年前有一次我又買了一套電動牙刷，付錢的時候我太太還特別建議我是不是要考慮多買幾隻刷頭？那時候我指著包裝上的品牌說「放心啦，人家是大公司耶，那有可能以後買不到？」結果這一家專門生產牙刷、牙膏與漱口水的大公司，還真的再也不繼續銷售那種刷頭了，所以我這輩子的第二套電動牙刷就這樣不知道又消失到那邊去了。 當然從此以後我再也不買那一家大公司的產品，因為無論他們其他產品品質再好廣告作的再大，都無法為他們沒有繼續生產刷頭，導致我買了一套電動牙刷卻只能使用兩隻刷頭的行為作補償。 結果同樣的事情居然發生在我的XBox遊樂器，因為自從微軟出版Xbox360之後，我突然發現我家的Xbox好像變成了一台廢物，因為所有在360上面才能玩的精彩遊戲完全不關我家的事情，這種情況就跟當年我家買VHS時候，對Sony生產的Beta錄影機有許多無奈與抱怨一樣。同樣的戲碼就像最近Sony以藍光技術打敗東芝一樣，購買昂貴HD-DVD音響的消費者不知道會如何看待東芝下一次提供的新產品技術？ 沒有人會想買到一個因為廠商不繼續支援導致不能升級或者繼續正常使用的產品，就像微軟公布2010年不在支援XP的更新，導致很多人開始在不願意使用Vista卻又怕買了XP將來沒有支援的情況之下進退兩難。每家廠商在市場上都扮演不同的角色，有些人當平台或技術的創造者，有些則不斷開發新的應用介面。無論貴公司的產品是站在哪一個地位都很好，但是千萬記得別讓消費者覺得變成孤兒，不然像我這種人就很可能會因為你害我買不到刷頭而浪費了一套電動牙刷的錢，永遠拒絕買那個品牌的產品。 目前為止我的車都開不久，所以還沒遇過因為進口車更換代理商發生無法維修的情況，但是我在汽車業觀察到一個不錯的案例。標緻汽車在原本廠商結束代理的時候，現有車主應該都是人心惶惶才對，新的代理商寶嘉聯合雖然是知名主機板公司，技嘉的董事長葉培城投資，但總是給人不安心的感覺，因為做主機板跟賣車好像很難聯想在一起。但是就像我常講的「行銷總是在你想像不到的地方開始成功」，新的代理商不僅對外宣布在內湖購置千坪土地興建旗艦級的維修廠房來彰顯永續經營的決心，而且還不斷地推出新款式與優惠方案，害我不禁又想到為什麼我的電動牙刷沒有其他廠商願意生產替代性的刷頭？ 行銷智慧：別因為產品支援與升級問題讓消費者拒絕繼續消費 本文首載於<理財周刊>第412期創意行銷專欄

作者簡介：腦後有反骨的CK江亙松 職務：網路通科技有限公司負責人 　　　中華軟協中小企業行銷顧問師 　　　經濟部中小企業處「創業圓夢計畫」顧問 　　　臺北市信義扶輪社社員 專欄：資策會 < 創新發現誌 > 行銷先生專欄 　　　<理財周刊>創意行銷專欄 經歷：網業家科技行銷股份有限公司　資訊長 　　　上海立碩信息技術有限公司　營運長 學歷：臺灣大學工商管理學系、清華大學工業工程研究所 著作：《你的行銷行不行》 論文：建構知識分類與管理之策略資訊系統

引用自：http://www.cheers.com.tw/doc/page.jspx?id=40288ae41b598c6d011b6ddb99d55133&number=1

只要破除扼殺創意的8大阻礙，讓創意自由行，你也能像愛因斯坦一樣有創造力。 在科學家愛因斯坦（Albert Einstein）發明相對論之前，他花了好幾個月時間密集地演練數學，卻沒有結果，最後卻在某個晚上，不經意地靈光一閃，想出「E=MC2」（能量＝質量×光速的二次方）這改變歷史的方程式。 當時他從工作中抽離出來，讓自己對於「時間」和「空間」的想像隨意流竄。他想著：如果兩道閃電同時打在移動的火車前後車廂，站在火車旁，與在火車上的人，是否會在「同個時間」看到閃電？答案是否定的，這時愛因斯坦腦袋的閘門才突然開啟，因而寫出有關於宇宙發展的驚世理論。 你以為只有像愛因斯坦如此聰明絕頂的人才能有所創造力嗎？根據《美國科學心智》雜誌（Scientific American Mind）報導，創意思考是人類與生俱來的能力，聰明才智並非絕對因素。 是否還記得你小時候多有創造力？竹竿可以當馬騎、任何東西都能是玩具。但為什麼一進入校園，創造力卻開始下降？「學校是教學生如何『正確地』解決問題，而非『創意地』解決問題。」《美國科學心智》解釋，到了某個程度後，人們的大腦開始習慣使用原有的思考模式，導致我們愈來愈難去突破思考屏障。 在從事創意發想時，就該把我們原始的本能召喚出來。不過在這個過程中，請先記住以下8個扼殺創意思考的絆腳石，千萬別讓它們絆倒你！ 絆腳石1：急躁沒耐性 大腦會自動儲存我們的「體驗」，進而演變成「創意」。只是要等到創意從腦中爆發，需要一段時間的準備期。 許多心理學家認為，創意與準備工作（preparation）有關。這就像是發明家愛迪生（Thomas A. Edison）所說：「天才是1％的天分與99％的努力。」「準備」需要花時間，當一個挑戰出現，你得從各方面去檢視它，這是一個找尋答案的「旅程」。 此時，唯有耐心準備，才是尋找創意的最好方法。 絆腳石2：關起門埋頭苦思 萬里無雲的天空不會發生閃電，就像創意不會憑空出現一樣，它是建立在你原有的知識體系之上。 誠品信義店副理宓昌松在同事眼中是點子王，他把3C商品、家飾店、設計品牌、橄欖油店、書店等各不相干的櫃位，統統放在誠品信義店同一層樓的商場裡，卻不會有不協調之感。創意的出現全來自於他平時的累積，他會把在報章雜誌上看到的東西剪下來分類收集，包括美食、手作品、彩妝、服飾等等，當他想要在商場中運用某種元素時，就會去翻閱，想法隨即會在腦中撞擊、出現。 此外，讓自己身旁充滿各種類型的人事物，創意就會自然而然跑出來。華碩電腦設計研究企劃課主任劉瑛峰在生活中不停的「觀察」和「詢問」，坐捷運看到老人家拿起老花眼鏡在看手機，他就會聯想到手機螢幕可能不夠大，或是手機按鍵太小，公司研發的產品就要改善此類問題。他也會進一步去詢問對方，「至少要問到5個『為什麼』，才能問到他深層的想法。」 絆腳石3：積習難改 如果你總是用某種方式思考，你就會總是得到某種類型的答案，也就是舊（old）的創意。 要有創意思考，就要破除原有的思考模式。「使用網路」是現代人用來搜尋資訊的方法，但政治大學廣告學系教授陳文玲卻認為，網路快速、聚焦的特性，讓我們的腦袋變得「同時、多功」，得同時間解決多個問題。例如使用Google搜尋，你只會看關鍵字，一些其他看似無用的資訊就會被自動略過，「我們因而喪失慢慢讀一本書，讀出其他東西、其他連結的能力。」 因此，可以試著用不同方法來做創意思考，像是隨手畫圖、寫作，讓右腦適時被刺激。 絆腳石4：專家至上 在動腦會議上，如果老闆第一個開講，通常不會有想提出任何「瘋狂」的建議。所以，最好想個法子把老闆弄出去喝咖啡或吃個甜甜圈。 此外，在動腦會議上，千萬別唯「專家」是從。找個技工，他知道怎麼製造東西；邀請閱歷豐富的客戶服務代表；找個科幻小說迷。這些人擁有你需要的洞察力。 絆腳石5：想太多 「不要讓你心中的『法官』出現，」陳文玲在政大開設不少創意課程，一開始她會要求學生，不要把心中的「法官」帶進教室。 「法官」就是我們成長過程中所得的社會化知識，是一種內在剎車角色。它在我們與人相處時是好的東西，讓我們得體的與人溝通、互動，但它放在創意脈絡中就是個「壞」東西，使得你開始設限自己：這個想法好嗎？會不會不符合其他人的期待？當你的腦中冒出這些問題，真正的創意可能因此被摒棄。 「麵團要成為麵包，都需要一段時間的發酵，創意也是，」水越設計總管周育如強調，在創意成為可用的點子之前，要盡量找到各種可能性。例如當水越要開發自有產品時，設計師們會各自提出彼此目前最煩惱的3個問題，大家再從彼此的煩惱中找到共通點，進而發想成為產品。 在一個創意出來時，請先不要判斷它是好或壞。創意愈多愈好，只要執行時，再利用創新性、故事性等元素來過濾創意。 絆腳石6：臨時抱佛腳 我們多半是需要的時候才開始想創意，往往是愈想愈沒創意。創意不是「刻意」下的產物，無意識或是放鬆狀態下，更能激發創意。讓自己離開原本的環境，會迸出許多靈感。 超現實主義畫家達利（Salvador Dali）也常在短暫休憩時得到畫作靈感。《美國科學心智》指出，當達利躺在沙發上睡覺時，他會放一支湯匙在沙發邊緣，再放一個盤子在地上，等快要進入睡眠狀態，他的手因為放鬆，讓湯匙掉落到盤子上，此時驚醒的他就會趕緊畫出在半睡眠狀態下看到的景象。也難怪達利的畫作會如此的「驚世駭俗」，並充滿創意。 所以不妨讓自己作點「白日夢」，可能會有意想不到的效果。 絆腳石7：開會強制輪流發言 美國知名設計顧問公司IDEO總經理湯姆．凱利（Tom Kelly）曾參加一場所謂的動腦會議，16個人擠在會議室裡，每人輪流發言2分鐘。這是民主，但每人如坐針氈，會議毫無目標，完全稱不上是動腦會議。 而做筆記會把注意力移轉到大腦錯誤的一邊，就像一邊跳舞一邊在膝上打字。動腦會議上千萬別像上歷史課一樣死板。 絆腳石8：不准有蠢點子 運動功能的購物手推車、自黏性尿片、購買尷尬產品時用的布簾，這些都是IDEO員工在動腦會議上想出來的怪點子。因此開會時想說就說，天馬行空的鬼點子有可能是很好的創意。 還有，在滑雪勝地或海灘度假中心開動腦會議可能適得其反。在外開會是不錯的想法，但別忘記，你要的是辦公室隨時吹著創意的風聲，就像海邊經常吹拂的清風一樣。

Alan數位學院：五大績效目標

王友倫 新局企管網執行長

各位EZ企管報的讀者，大家好！

我是Alan Wang，從8/1起，我將以連載的方式，每天在無名的部落格提供大約3～5分鐘的數位影音課程，由於這些影音課程是我提供企業界的收費課程，所以在部落格將以連載的方式進行，有興趣的朋友可以每天到部落格閱聽，只要您每天都來，就可以閱聽全部的課程，這樣也不會累積太多，增加您太多的負擔。

如果大家對課程有什麼feedback，可以在網路留言給我，作為我設計後續課程的參考。

請點選以下數位課程：五大績效目標，可免費閱聽課程。

（請參考新局企管網EZ有聲課「五大績效目標」

取自：【EZ企管報】http://www.easy221.com/blog/ 已獲轉載授權

 

登高望遠：專案管理ABC（上）

楊望遠 顧問

一般人總以為管理要趕時髦，殊不知名稱再如何包裝，其骨架是相通的，就看如何運用，若能知其然亦知其所以然，任何管理皆能發揮效果。雖然，目前專案管理當紅，大自國家建設、政府再造，中有企業擴張、海外投資，小至個人理財、生涯規劃，都美其名曰“××專案”。也有很多人，明明是日常管理的工作，也列為專案管理，那麼平時在做什麼呢？或是專案結束後，又要做什麼呢？還是永遠專案管理下去呢？因此，有必要對專案之定義與特性作一澄清，錯用、濫用事小，若因而失去方向與信心，難免墜入萬劫不複的深淵，豈可不慎哉！

一、目的、目標明確
為何要成立專案，乃是日常管理有所不足，無法解決某一問題，或難以達成某一目標，需另尋途徑，以求突破。
故專案重點不在治標，而在冶本，有明確的針對性及目標，而非草率成軍，停停走走，不知為何而戰。
若問一般人︰“做任何事都知道目的嗎？”絕大多數人會答︰“知道。”然而，事實卻不然。
不信請捫心自問︰“我工作的目的何在？”相信許多人會想出許多答案，自己也搞不清楚真正的目的到底是什麼。
無怪乎，許多為成立專案而設的專案，若非形同虛設，即是不了了之。

二、非重複性
專案重點既在治本，便須根本解決，而且會經驗傳承，防止再發，故不當也不必要為相同或類似狀況再成立專案。否則，即不符合專案成立的目的。
不過，防止再發並不容易，首先是否有效治本，須充分驗証；其次，留下的檔案資料是否確實能傳承經驗，避免他人重蹈覆轍；最後，有否標準化納入日常管理體系，避免人為疏失或遺忘。
由於許多專案往往是由上而下的高壓推展，故難有預期效果，或有卻不持久，亦常因人興廢，才發生再三上演，每隔幾年，類似專案又炒一次的事例，除了勞民傷財作秀之外，實在玷污了成立專案的神聖使命。

三、特殊專業或技術複雜性
原有組織功能當可應付一般技術層次的需求，但對於新的、不熟悉的專業技術，如新產品開發、ISO9000、海外投資、購並……則需集思廣益，甚至聘請外部專家共同參與，以彌補原有組織的不足。
不過，在科技及管理的日新月異變化下，加上資訊普及且同步，許多早期所謂的專業技術，如今已是一般人的常識，故大可不必再成立專案，讓現有組織增強這些功能即可。
此外，經由技術的標準化、模組化、易製化，可以大幅降低專業化水準及複雜性，再加上電腦輔助設計，大可於日常管理中執行，不必再倚賴專案。

四、不確定性
以前，天有不測風雲，人有旦夕禍福；今天，氣象預報的準確度已是八九不離十，人們若想掌握自己命運，也可十拿九穩。因為不確定，故成立專案，希望“三個臭皮匠，湊成一個諸葛亮”，殊不知“三個諸葛亮，有時反不如一個臭皮匠”。其實，在吾等生命過程中，絕大多數事情是可確定的，實不必為了萬一，而否定了可確定的事。
只要留下足夠的資料，就能根據以往走過的軌跡，找出未來發展的趨勢；即使有變化，亦可設定管製的範圍，不致意外，縱使萬一超出預期，就認命吧！畢竟經營企業本身須冒必要的風險。

五、品性、交期、成本的限制
一項專案在明確目標下，須達成哪些成果，哪些是主要的，不可或缺的，哪些是次要的，必要時可加以取舍的，事後據以衡量目標是否達成。
此外，專案有其時效性，不可能遙遙無期，故必須在規定時限內完成符合品性的目標。
當然，在有限資源下，專案不可能揮霍無度，而須控制預算，充分運用各項人力、物力、財力資源，一切為達成目標而全力以赴。
由以上說明，我們當可了解，雖然目前專案管理當紅，但並非任何事都需成立專案，現有組織的日常管理切勿輕易自廢。

（請參考新局網EZ有聲課「避開決策陷阱讓決策變合理）

登高望遠：專案管理ABC（中）

楊望遠 顧問

所謂專案者，即是現行組織及日常管理無法做，或做不好的工作，必須另組團隊，採取非常態的管理手段，在預算、期限、目標的限制條件下，突破瓶頸，完成任務。

不過，專案管理並非只是完成任務，同時也必須將此項工作納入正式組織及日常管理的正軌中，以後再有類似工作，無需重組專案。

這一點恐怕是所有專案管理者常忽略或難做到的事項，致使專案泛濫，許多日常管理的工作，卻搖身一變成為專案管理，不僅傷了基本管理的功能，也助長了員工湊熱鬧的偏頗心理，結果是兩面都不討好。

為何每一專案不能解決問題，完成專案使命之後納入正軌，以致類似專案重復發生？究其原因如下︰
一、專案目的、目標混淆
目前所見，有大部分專案根本屬於日常管理的工作，卻不從落實標準化著手，而以為用專案管理較快速有效。殊不知日常管理做不好，又如何有餘力去執行專案管理？

因此，並非工作一做不好就要成立專案，而是先檢討一番日常管理是否未發揮功能，或是體制有缺失，必須先行改善及落實，否則捨本逐末，疲於奔命亦難根本解決。

二、專案執行未確立模式
因為專案皆為任務導向，往往只求成功，而不擇手段，但這與確立因循可靠的營運模式並不矛盾啊！

專案因受限制，故專案經理及成員似乎有充分理由，得以各行其是，卻也忽略了自行試誤(Trial ＆ Error)，不但不能汲取前人經驗，本次經驗亦難以留給後人，增加了專案的失敗率及困難度。

縱使本次專案僥倖完成，下次再出現類似狀況，莫說旁人，即使本人也未必摸清來龍去脈，只得重組專案再來一次。

其實，去除誰也不服誰的心理，共同確立一套專案營運模式，避免重蹈覆轍，亦有助於累積經驗，提升專案的成功率。

三、未落實檔案管理
絕大多數專案，若非未留下資料或殘缺不全，就是留下一大堆不能用的資料，枉費檔案管理的一番人力、物力及財力，也常常造成實質與形式之爭議。

大部分專案成員視留下檔案為形式，乃作為工作負擔及累贅，而公司及專案經理在達成目標的前提下，亦不敢嚴格要求，使得“留下完整可用檔案”成為敷衍，得過且過。

如果，留下資料只是舉手之勞，不增加負擔，豈不可兩全其美！首先，大家遵循專案標準營運模式，如此即可據以簡化各類表單及專案日誌，只需花幾分鐘打“ˇ”，或填些數字，其它須寫的文字內容，皆可事先印就，亦方便日後歸檔整理。

其次，檔案更新亦常被忽略，往往塵封過時，待要用時，早已時過境遷，只得另起爐灶。

四、未確立異常管理體系
若不能根本解決異常，就如同日常管理不能標準化、制度化，便須不斷勞駕專案管理。

譬如每一項建築工程，因設計、地點、時間、人員、工法、材料等不同，自會衍生出各種狀況，若以此為理由，皆組成專案來管理，實有違專案非重複性的原則。按理，縱使有諸多不同，百般異常，仍可歸納出數類標準模式，予以日常管理即可。除非各種異常狀況未能根本解決，方有必要確立異常管理體系。

（請參考新局網EZ有聲課「避開決策陷阱讓決策變合理）

登高望遠：工作評價分等

楊望遠 顧問

談到工作評價分等，須先確立一個理念︰若每個人均須將一件事從頭做到尾，需多年經驗，非職級較高者不易勝任，並且也不便於培養新人。但若將工作分為三段，即異常處理、變化調整、照標準做，人員不僅可循序漸進得到培養，亦可從基層入門。

譬如某軟體設計單位，原需七位高級工程師，經分段派工後，僅需一位高級工程師、二位助理工程師、四位技術員即可。

另外，每個人都認為自己的工作重要，不可或缺，應該高人一等，究竟要如何公平排序分等?

雖然，在理論上可做各種評估，但耗時長，且專業性很強，尤其是評定結果不見得被接受，最後還往往是僅供參考。

在此提供一簡易、快速且易於接受的工作評價法，或可一戰功成，解決多年來的爭論。其步驟如下︰

一、組成工作評價委員會，由各單位選出對各職務熟悉之代表組成。
二、向各委員說明工作評價的項目及程度。
三、由委員共同列出全公司所有職務，並歸納整理確認。
四、由各委員依心中所想將確認的職務予以排序。
五、將各職務之排序匯總，再依序排列。
六、若有委員之個別排序在總排序正負三之範圍外，則挑出請其再確認，並據以修改總排序。
七、由公司政策考慮將職務分為幾等。
八、以總排序數除以等次，如50除以10，即可得1至5為一等，6至10為二等，依此類推。

然後，我們可以根據各職務的內容，匯總為單位職責，再匯總為部門職責，使組織權責明確，做到人人有事做，事事有人做。

最後，再根據職責，可訂出部門績效衡量指標，並分解為單位績效衡量指標，最後衍生出各職務績效衡量指標。

當然，這些成果再結合薪資加菜金，不僅會大幅提升績效，更能激發員工改善與學習的意愿，健全企業體質，成為高度自動自發的有機體，值得有志者一搏！

現代人每天工作，但若問他們工作的項目、內容、頻率、時間、相關表單或會議、上下環節關係，恐怕大多數人茫然不知所以然，唯共同心聲不外乎︰
“我很忙，超負荷，常常須加班。”
“每件工作都是必要的，不能輕易改動，照做就是了。”
“算了吧!以前做過多少次了，沒一次派上用場。”
“我是來工作的，不是三天兩頭寫報表的，哪有閑功夫。”
“反正我做什麼，做了多少，大家都看得到，何必白費功夫陪你們玩遊戲?”

不錯，有不少大企業曾花數千萬，找了海外的顧問公司，大張旗鼓地做工作分析，明訂個人職務說明書(Job Description)，結果多半束之高閣，使得許多人認為這種工作勞民傷財，不切實際。

其實，此乃東西方文化及價值觀差異造成的，只要用對方法，不必花大錢，也不增加負擔，一樣可達到工作改善與簡化及明確職責的功效。

因此，我們設計了一份“工作分析表”，請生產線作業員以外的每個人填寫，其主要內容有︰
一、個人基本資料，可視企業性質、需求不同，設計適用的欄目。
二、例行工作項目，根據現行職責，或記錄每天所為，稍加歸納整理，當可明了自己所為何事。
三、工作內容。
四、平均頻率，有時多有時少，有時有有時無，但只要每月至少發生一次，取平均數，皆可求出一定值。
五、平均每次時間，以正常為準，異常須改善至5％以下。
六、相關表單／會議，每一工作直接間接都會關聯到表單或會議，可據此評估工作內容、頻率及時間。
七、上下環節關係，工作接自何人，再交至何人，可據以評估事務流程。

只要確實詳盡填好工作分析表，即可進行工作改善與流程簡化，首先區分工作內容為︰
1 正常工作。即便是正常必須的工作，亦可利用合併、重組、簡化，予以刪減。
2 異常工作。譬如錯誤返工、干擾延誤、臨時調動……皆需從源頭去改善消除。
3 善后工作。因前過程做不好衍生出的后續工作，如審核、校對、檢查、稽核、修改……都可透過標準化及明確權責，予以大幅降低。
4 低效率工作。譬如重複類似工作，不熟練、等待……可經由電腦化、模塊化予以有效規劃，提升效率。
5 無效工作。如來回奔波、過多的修飾、對工作沒有幫助的報表、與其它人毫無關聯的工作……能刪就刪。
6 開會。不是所有事項都要留到會議上來談，也不是會議一定要開足多少時間，最重要的是會議是否發揮應有效果。總之，會議次數及時間當可大幅縮減。
接著，根據改善後的工作負荷，加上各職位合理的例行工作比率，可求出各單位的編製（人數及職級)。

（請參考新局網EZ有聲課「PDCA管理循環）

取自：【EZ企管報】http://www.easy221.com/blog/ 已獲轉載授權

 

CRM與服務創新：善用顧客智慧 提高三倍客戶回店率（上）

廖志德 老師

知識就是力量，對於企業而言，所有的知識中又以顧客知識最為重要，然而大量未經整理的顧客原始資料，反而成為企業沉重的負擔，如何從龐雜的顧客資料萃取出有用的洞見，將有助我們快速因應市場的變遷。

誰是我們最有價值的顧客？不同的顧客族群，其行為偏好有何不同？如何善用顧客資料的收集，來提升紅利集點活動的效益？如何透過跨售與加售等方式增加銷售業績？此次的直效行銷活動是否能夠成功呢？

上述五個問題是行銷主管經常要面對的，而無論是靠經驗直覺，或是靠理性分析，誰的思考比較精準，答案比較正確，誰就有機會從市場競爭的舞台上脫穎而出，成為消費者心目中的最佳選擇。

傳統的作法是依靠直覺，就像王永慶早年經營米店的方式，由生意人親自打點所有的貨物進出，他們透過日常不斷的寒暄問候，與顧客建立起一對一的緊密關係，只要是顧客提出內心的需求，老闆就赴湯蹈火、使命必達，這種經商方式雖然成效絕佳，可惜的是需要耗去較長的時間來累積經驗，而且通常必須仰仗具有經商天賦的人材來實現，因此複製起來格外困難。

現在有許多企業的發展已經來到轉捩點，他們必須開始學習如何左右腦並用，讓理性與感性達到均衡的發展，理性的方式是盡可能運用手頭上的顧客資料，將這些資料消化成有用的知識，藉以協助我們進行市場需求及顧客行為的分析，展望未來，只懂得直覺判斷，不懂得善用理性分析工具的生意人，其生存空間將面臨嚴重的壓縮。

企業運用理性方析工具做生意真的有用嗎？這是個見仁見智的問題，不過隨著顧客需求的微區隔化，經營模式的複雜化，產品與服務的多元化，以及顧客資料量日益暴增的情況下，使用顧客智慧（CI，Customer Intelligence）來進行360°的分析實在有其必要性，同時也能為企業帶來實質的效益。

行銷最佳化好處多

德國最大的百貨公司Karstadt Warenhaus AG，就是善於運用顧客智慧的實質獲益者，他們所發行的快樂集點卡（HappyDigits）在德國擁有超過700萬個持卡人，而且每週就有將近500萬筆交易透過這張紅利集點卡在進行，然而，要從這些交易資料中找出可用的資訊，來擬定有效的行銷活動相當不容易。

因此，Karstadt決定導入賽仕電腦（SAS）的行銷自動化解決方案，以分析該公司所有的顧客資料，並期望透過精準的分析和自動化的行銷流程，來提升原本紅利集點系統的投資效益。根據該公司客戶關係管理暨直效行銷部門資深主管Thorsten Franz指出：「和過去的行銷活動比起來，我們現在進行直效行銷活動後，顧客實際回店購物的比率較以前高出3至4倍。」

（請參考新局企管網EZ有聲課「資訊不對稱法則」

CRM與服務創新：顧客長策略九思檢核表

廖志德 老師

公司不同其負責顧客議題的部門名稱也不盡相同，在思科叫做顧客鼓吹部，在別的公司可能叫做顧客忠誠度、顧客關係或顧客經驗管理部門，而其負責主管的層級、背景及名稱也不一樣。

然而不管其名稱如何稱呼，只要是能扮演好顧客領導機制的管理角色，我們都可以稱其為顧客長，所以有意於導入顧客長職位的公司，首先不應拘泥於形式上的學習，而是要從本質上來瞭解顧客長應盡的職責，唯有先行掌握顧客長背後的思考邏輯，設立顧客長才不會成為企業內部一時的管理風潮

如果組織資源是無限，我們可以盡情揮霍以滿足顧客的任何請求，遺憾的是實情恰好相反，顧客長必須在金錢、時間、精力有限的情況下，同步進行顧客領導、顧客傾聽、顧客價值、顧客經驗及顧客忠誠等九大策略思考，繼而做出正確的決策：何時應該滿足顧客，何時又應該適可而止？

策略九思執行要點

企業於進行九大策略思考時，通常會運用檢核表這項工具，檢核表提供企業自我診斷的機會，有助於瞭解真實現況，掌握浪費、重複及無關緊要的服務活動，同時透過經營會議或策略共識營，還可以引導各部門進行討論及對話，為確保正向的組織運作，企業於進行檢核的過程中，要避免預設立場，敞開心胸接受各種可能性。

表一 顧客長策略九思檢核表

執行要點		評分
顧客領導	Customer Leading	□ 5 □ 4 □ 3 □ 2 □ 1
顧客傾聽	Customer Listening	□ 5 □ 4 □ 3 □ 2 □ 1
顧客價值	Customer Value	□ 5 □ 4 □ 3 □ 2 □ 1
顧客經驗	Customer Experience	□ 5 □ 4 □ 3 □ 2 □ 1
顧客忠誠	Customer Loyalty	□ 5 □ 4 □ 3 □ 2 □ 1
顧客行動	Customer Action	□ 5 □ 4 □ 3 □ 2 □ 1
顧客績效	Customer Performance	□ 5 □ 4 □ 3 □ 2 □ 1
顧客獎酬	Customer Motivation	□ 5 □ 4 □ 3 □ 2 □ 1
顧客獲利	Customer Profitability	□ 5 □ 4 □ 3 □ 2 □ 1

資料來源：誠邦網絡股份有限公司

推動顧客長策略九思檢核，並不是拿著制式的檢核表就隨便亂套，對於每個執行要點，顧客長應與執行長共同依據策略設定較為明確的檢核事項，然後製作出自家的檢核表，因此，每家公司所採用的檢核表必然會有所不同，不過有些基本盤點項目倒是相通的，例如：
1.公司的策略定位是否明確？
2.主要顧客族群的忠誠度及獲利性？
3.高層是否積極推動改善活動？
4.顧客回饋是否存在，且易於追蹤？
5.服務流程績效是否易於評估？

稽核最忌假想及胡亂猜測，否則結果只是自己騙自己，每個人都有天生的思考盲點，有的人理性，有的人感性；有的人樂觀，有的人悲觀；有的重數據，有的人重直覺，如何如實求得真相的確不容易。

想要掌握真實情況，首先要擴展觀察角度，如此才能方便我們找出可立刻採取的行動，例如我們可以調查標竿企業的顧客傾聽機制，並且與公司的現狀做法進行比較，藉此找出我方缺失之所在，經過此一步驟，我們可能發現主管與第一線服務人員的互動太少，使得管理者無法藉由與前線員工的溝通，來掌握顧客所回應的訊息，或者是顧客所提供的訊息並未受到應有的重視，因為主管認為到了年底在一起進行改善就可以，可是顧客要的卻是即時的改善。

某家電腦公司的作法則是邀請顧問進行第三者稽核，經由顧問公司的診斷分析後，他們發現許多過去未曾知曉的潛在問題，其中一項是有關該公司顧客滿意度的作法似乎存在著不少的缺失，於是他們將原有作法做如下的調整，使得其經營績效獲得不錯的進步動力。
1.不只算總成績，還要進行地區及個別的評分。
2.設定每個月各營業所抽樣的份數。郵寄調查改為電話調查。
3.訊息快速回應給各營業所，而不每季算總帳。
4.資訊即時化，有助於快速找到影響因素。
5.立即進行修正，同時測試其效果。
7.讓分數與績效及表揚產生直接的連動關係。

只要能夠通過顧客長策略九思的檢核，就算是這家公司並沒有設立顧客長的職位，卻如同擁有一位隱形的顧客領導大軍師，負責大隊兵馬及糧草的指揮調度，讓組織運作能帶給顧客最美好的體驗，使得有價值的顧客與公司建立起長期的忠誠夥伴關係，能夠做到這種地步，公司不賺錢也難！

（請參考新局網EZ有聲課「創造力六大迷思）

取自：【EZ企管報】http://www.easy221.com/blog/ 已獲轉載授權

 

突破經營：先檢討自己哪裡不是

吳建宏 顧問

「吳顧問你幫我評評理，公司三年來都沒有給我調薪，我很不爽。」李課長好不容易單獨跟我一起，迫不及待先來一句抱怨；我反問他：「那你知道老闆對你爽不爽？」

【我不用否定你，只需要提醒你】
「你對公司有貢獻嗎？」我繼續問，他也回的很快：「當然有！我貢獻我的青春。」我又繼續問他：「說說看你除了青春之外，你對公司有何具體的幫助？」他摸摸頭想了又想，還是說不出來。

「你有對公司建議過什麼嗎？」我看他想不出來，又換了一個問題，接著又來一個更犀利的問題－「你建議的有被公司接受而成為全公司眾所皆知的新政策嗎？」這樣說好了，公司有因為你的提議而賺了很多錢嗎？這一問，他開始有了「心虛」的樣子，一點都沒有了剛剛「自以為是」的自信。

我對於人家的抱怨從來不會去否定，因為人家找你抱怨是想發洩不滿，如果我還去罵他不是，那他以後就不會找我了，可是我又不能去鄉愿他的錯誤，因此，我只能很有耐心的去「引導」他自覺自悟。

【別自以為是，也許錯的離譜】
站在老闆的心情，他幾乎常常在看員工的提案建議，大部分都是狗屁不通的意見，可是員工自己都不知道，我以前年輕就常幹這種事，也是最近幾年看到自己當年的提案，才真正領悟到老闆的無奈。

我現在會想「人家看到我的建議會感動？還是暗笑？」如果是前者，恭喜了，準備加薪了，反之若是後者，則還可能降薪。

自己的提案好不好？自己是不會知道的，真的，你會寫，一定是先自以為不錯，以為這就是「答案」，否則你根本不會寫完，也不會拿給人家看，可是人家也未必內行看得懂你的外行，除非你遇到高手「潑你冷水」把你叫醒「別作夢了」。

老實說，根據我的經驗，真正能讓我看得感動的提案「少之又少」，這樣說那就危險了，因為很多「沒先找我」的創業案都會失敗。

【你別被掌聲震昏了頭】
我們都只會怪人家，而沒想到人家也正在怪你，對嗎？除非你是一個自省力很強的人，像我這樣，老是都覺得自己有問題，因此我才可以壓得住自己的自大狂，才不會脫序成為一個令人討厭的老闆，反之，很多人的自大就是因為不會自省所致。

有一位年輕顧問越來越狂妄自大，很多人都離他越來越遠，可是他卻不自覺，為什麼？因為他的職務讓人家還是要跟他「勉強一起」，也因此造成他還沒發現自己的「口臭」。

他常常跟我臭屁說：「很多公司找我去當顧問或是總經理，我太多選擇了。」，我勸他：「那是你現在的位子才讓人家這樣巴著你說」，哈哈！當你離開這個位子的時候，你的行情就不是這樣了，你有沒有搞懂啊？

（請參考新局企管網EZ有聲課「80／20法則」

歡迎參觀吳顧問的部落格...

突破經營：會做事，更要會做人

吳建宏 顧問

T公司為了幫助主管能力往上提升，高薪挖了一位大企業的主管「空降」來當副總，人家果然是大企業出身，他的工作能力及效率之快真是沒話說，可是他有一個毛病卻是讓大家很受不了，每次一開口就說：「我以前公司的規模多大，資源有多豐富，我底下有好幾十人，我們效率有多高，你們真的要加油。」有次老闆實在是聽不下去了，就直接嗆他：「現在你的手下只有兩個人，這就是你的公司，你能做好才能活下去。」

【手無寸鐵，有本事才利害】

就是有這種人，誰管你以前是多利害，你現在的環境才是最現實的世界，好好的針對眼前的任務去想一想該如何達成？別用嘴巴吹了！動手吧！

看到卸任總統「一點權力都沒有」，很多人非常感慨吧？別老是緬懷以前自己的風光，那些你回家在床上自己慢慢想，人家沒興趣聽。你以前有多風光都過去了，如今來到這裡「一切歸零」重新開始，我們不想聽，只想看你表演！

這位新主管的EQ真的有問題，我發現他們以前公司太注重績效了，所以把他們訓練成猶如「沒人性」的機器人，現在身處「要什麼沒什麼」的小公司，才曝露出他的「做人」有問題，其實「你會做事全靠公司資源，你要做人只得靠自己」，這一點可能那些大企業的員工都不懂。

【是誰欺負誰？等著瞧】

目前我輔導公司會把重心放在「品格修練」，至於「制度化」反而是其次，這個時代的確有許多人的人格都有偏差，包括老闆自己，何謂「偏差」？就是「思想不正」，舉例說，你只看到自己的利益，確枉顧別人利益，還有，你只看別人缺點，卻對人家優點隻字不提，這種人甚至也唸到博士，不信？你看政論節目那些名嘴，不就是這付德行？

上個月85度C連鎖店的工讀生檢舉公司給他們的時薪太低，老闆一付無辜出來解釋：「你應徵時自己還簽字同意這條件才上班的，怎可以事後反悔去抗議？你不接受就不要上班啊？我又沒拿槍押著你來！」

遇到這種員工，老闆絕對是輸的，因為大家同情弱者，據我知道，有些老闆好可憐的，因為負債累累，連房子都被拍賣了，別以為老闆多風光啊？

【別只顧賺錢，做人也要用心】

我想很多老闆都有被不肖員工「恐嚇」（檢舉、發黑函）的經驗，但有的確實是老闆自己不對，所以才讓員工忍無可忍報復，在我看來，更多是雙方的誤會所致。

做人本來就是很主觀的一種藝術，「誰負了誰」有時候很難認定，那就有各自解讀之空間，這時候一定要「往善意想」，不然就是所謂的「誤會」。

如果去「欺負」別人本來就是不對，像是我前不久發生車禍，對方公司竟然全推給自己員工（我是被車子撞的，又不是被人撞），這真的一點擔當也沒有，如果你的員工得到奧運冠軍，你是否也推說「與我無關」？如果他們公司發生車禍，別人也這樣對待時，他們如何想？（自己將心比心吧！）

這是一家上市大企業，老闆知道嗎？我會告訴他的，連老闆都要教育一下「做人的道理」！

（請參考新局網產品「選用忠誠度策略矩陣」）

歡迎參觀吳顧問的部落格...

取自：【EZ企管報】http://www.easy221.com/blog/ 已獲轉載授權

 

管理故事：加薪的理由

簡文成 顧問

員工：「希望老闆能給我加薪！」

老闆：「你要我幫你加薪的理由是什麼？」

員工：「因為我的孩子眾多，家庭開銷也龐大！」

老闆：「這樣的理由太牽強。公司是以白天的努力程度來決定是否加薪，而非個人晚上的成就啊！」

故事啟示：
■ 薪資應與對公司的貢獻成正比。

管理故事：再三推諉

簡文成 顧問

母親：「孩子，這花瓶是你打破的嗎？」
兒子：「不是，是架子倒了，花瓶才摔破的。」
母親：「架子不會無緣無故倒下來的呀！」
兒子：「架子是因椅子的碰撞才倒的。」
母親：「那椅子是你撞倒的囉？」
兒子：「不是，是桌子撞倒的！」
母親：「桌子又怎麼會撞倒椅子？」
兒子：「因為沙發碰到桌子呀！」
母親：「你是不是碰了沙發？」
兒子：「是我的屁股不小心碰到了沙發。」
母親：「你還強辯不是你幹的事！」
兒子：「可是，客廳的空間太小了啊！」


故事啟示：
■ 知錯改過是成長的開始；爭功諉過成不了大氣候。

管理故事：簡要回答

簡文成 顧問

中長程的班機上通常都會備有美味可口的豬排或牛排提供給乘客選擇享用，空中小姐在服務餐點的時候都會親切而禮貌的徵詢旅客的意見。

由於乘客眾多，有一位空中小姐為了節省時間，在詢問時只是簡單的問乘客：「請問是豬還是牛？」大部分的乘客也都能合作無間，回答得體。當餐車來到中間一排時，空中小姐以同樣的問題問乘客時，沒想到該乘客?回答道：「跟前面一樣，我們三個都是豬！」語畢，周圍的乘客無不哄堂大笑。



故事啟示：
■    溝通雖講究簡明扼要，但過猶不及，過度的簡略，易形成誤會。

管理故事：美人魚的控訴

簡文成 顧問

有一位漁夫出海捕魚，辛勤作業的結果，只補到一條美人魚。這條美人魚是人身魚尾，上半身是個漂亮的美女，擁有美麗清秀的臉蛋，挺而豐滿的胸部，令人垂?三尺。漁夫興高彩烈的欣賞半天之後，就憐惜地把她再度放回大海中。在一旁觀看的村民無不嘆息：「放走這麼美的美人魚，豈不是太可惜？」

「美是美啦！」漁夫回答：「可是她的下半身分不開啊！中看不中用，又不能怎樣？」語畢，美人魚突然從海中躍出水面抗議道：「你這個蠢蛋，我還有嘴巴啊！」

故事啟示：
■   知道員工的缺點，但要善用他的優點。

（請參考新局網EZ有聲課「新手主管的兩大困難」）

取自：【EZ企管報】http://www.easy221.com/blog/ 已獲轉載授權

 

這是一篇有關「品質觀念」的好文章，品質必須達到要求的精準度才夠資格稱做「品牌」。好的學校或好的公司，其畢業生或產品品質優良，差的公司產品有如夜市叫貨攤的零碼貨物，普遍馬虎、草率、誤差大。

想做一位具優良「品牌」的人士，本文章值得玩味。

半個屁股　         　　　‧王文華

剛到史丹佛念書時，發現教室的設計很特別：劇場式階梯、馬蹄型桌子，坐下來，看到桌上有一條長長的細縫。

白蟻蛀的嗎？怎麼可能這麼整齊！

「這是插名牌的！」同學告訴我。

註冊時，教務處發給你一張橫式長方形厚紙卡，上面寫著「王文華」三個字。

上課時你要把名牌插進細縫，好讓老師看清楚你的名字，方便點你發言。

階梯式教室、馬蹄型桌子，都是為了讓老師同學看到彼此，討論時容易產生火花。

學期中我把學校發給 我的名牌搞掉了，自己做了一個，插進細縫中。

下課 後 老師跟我說：「我看不清楚你的名字。」

「為什麼？」

「因為你做的名牌，名字和紙張底部之間的留白不夠，插進有深度的縫隙，一半名字都塞進縫隙裡。」我拿出名牌，果然是這樣，「你應該叫教務處幫你重做，他們做的名牌都是精密量過的，插進細縫中剛剛好。」

老師臨走前一語雙關地說：「把你那張 half-assed的名牌丟了吧，那張名牌只讓我們看到一半的你。」

當時我聽不懂「half-assed」（直譯：半個屁股）是什麼意思。

去查字典，上面寫著「凡事只做一半，不注細節。」

沒錯，在那之前，我一直是個大而化之、半個屁股的人。

好的學校，連學生名牌上名字和頁緣之間的距離都斤斤計較，而過去的我，只會嘲笑這樣的人龜毛。

史丹佛第一年暑假，我和一位帶著兩歲小孩的朋友去拜訪在蘋果電腦工作的學長。

在員工餐廳吃午餐，朋友抱著小孩，吃不到兩口。學長走到角落，拿來一張兒童椅。

「你們的員工餐廳還有兒童椅？」

「當然啊！雖然很少員工會把小孩帶到公司，但我們總要預防那種『萬一』！」

畢業開始工作後，常常出差。有一次我坐新航的長程飛機。 !

第一餐結束後，機艙的燈變暗。空服員問我要不要睡覺，我說要。

於是她把一張貼紙貼在我的椅子上，上面寫著客人要休息，下次餐飲不要打擾。

大部分的航空公司會拍醒你，問你要不要用餐，你說不要，但被吵醒後再也睡不著。

新航用一張貼紙，兩全其美地解決問題。

工作這些年來，我發現成功的人和公司，屁股都很完整。

不論大事小事，他們總能做到滴水不漏 ! 。

他們不靠革命性的創意，因為革命性的創意可遇不可求。

他們有耐心和能力把例行公事做到完美，和二流之間的差別就在細節。

我永遠記得史丹佛的細縫、蘋果的兒童椅，和新航的貼紙。

它們代表的，是一種細緻和體貼，一種成本很小、容易做到，卻是大家最

不屑一顧的美德。

所以，就叫我龜毛吧！因為我終於醒悟到工作和愛情路上的顛跛，都是因為我行走時少了半邊屁股。

急事，慢慢的說；
大事，清楚的說；

小事，幽默的說；
沒把握的事，謹慎的說；

沒發生的事，不要胡說；
做不到的事，別亂說；

傷害人的事，不能說；
討厭的事，對事不對人的說；

開心的事，看埸合說；
傷心的事，不要見人就說；

別人的事，小心的說；
自己的事，聽聽自己的心怎麼說；

現在的事，做了再說；
未來的事，未來再說。

 

富翁的屋簷

有位善心的富翁，蓋了一棟大房子，他特別的要求營造的師傅，把那四周的屋簷建加倍的長，以使窮苦無家的人，能在其下暫時躲避風雪。 房子建成了，果然有許多窮人聚集在屋簷下，他們甚至擺起攤子做買賣，並生火煮。 嘈雜的人聲與油煙，使富翁不堪其擾，不悅的家人也常與寄在簷下者爭吵。 冬天，有個老人在簷下凍死了，大家交口罵富翁的不仁。 夏天，一場颶風，別人的房子都沒事，富翁的房子因為房簷特別的長，居然被掀了頂，村人都說是惡有惡報。 重修屋頂時，這次富翁只要求建小小的房簷，富翁把省下的錢捐給慈善機構，並另外蓋了一間小房子。 這房子所能庇蔭的範圍遠比以前的房簷小，但四面有牆，是棟正式的房子。 許多無家可歸的人，也都在其中獲得暫時的庇護，並在臨走前，問這棟房子是哪位善人捐蓋的。 沒有幾年，富翁成了最受歡迎的人。即使在他死後，人們還繼續受他的恩澤而紀念他。 為甚麼同樣的善心，卻有有那麼大的不同？ 故事中富翁的一片善心，從被認為是為富不仁、惡有惡報到變成是最受歡迎的人，這中間的變化是甚麼因素造成的？ 是大房簷與小房子的差別嗎？ 還是其中的用心有甚麼不同？ 是甚麼原因讓富翁被責備為富不仁、惡有惡報？ 又是甚麼原因讓富翁被感激與紀念？ 答案在---- 寄人簷下的感覺和生活在獨立房子中的感覺不同！ 你知道生活在富翁的大房簷下，那些窮苦的人們會得到哪些的感受！ 而生活在獨立受尊重沒有比較的房中，那些窮苦的人們又會有哪些感受！ 在組織或團隊中，甚麼樣的狀況是等同於寄人簷下？ 事事都要依靠你？ 不放心同仁處理事情？ 常常要看臉色辦事？ 以防弊為基礎設立的運作結構？ 還是……。 甚麼樣的狀況是有獨立的空間？ 給予清楚的目標？規範內自主，給予做事的空間？ 還是以核心價值交付責任，啟發能力與成長？ 還是以願景、使命激發自覺與承擔？ 還是……。 媽媽甚麼事都安排好，小孩子無法獨立；主管甚麼事都能幹，部屬不負責任。 「屋簷」伸太長，一片好心變成為富不仁，「獨立小房子」？卻變成最受歡迎的人，這中間的差別值得我們深思！ 為善的本質是甚麼？ 領導最終的目的是甚麼？ 為善與領導共通處又是甚麼？ 只是解決眼前的問題？ 還是協助人獨立站起來，還他一個真真實實的人來？ 所以領導，不能只是注重事情表面的完成，也不止於問題的解決，更重要的責任是「啟發同仁夥伴的能力，還給同仁與夥伴一個真真實實的人來，要當教練不是當主管」。

取自：【學習電子報】

辭職的人想離開的是人，不是公司

約翰‧麥斯威爾(John C. Maxwell)/美國領導專家 　人們離開誰？ 　領導者往往會認為別人離職跟我無關，但事實上領導者通常就是肇因。資料顯示，高達65%的人是因為他們的主管而離職。我們大可以說員工是離開工作或公司，但事實上他們通常是開除上司。「公司」沒有錯待員工，是人錯待員工；有時同事惹出問題，也會促使他人求去，但員工的頂頭上司往往才是孤立他們的人。 　大部分領導者都能讓員工在首次見面時留下良好印象，而且人們對新工作總抱持樂觀態度，希望終能成功。但時間一久，領導者的真面目會露出來，無法維持刻意營造的形象。如果老闆是個蠢蛋，員工遲早會知道。所以，員工會開除什麼樣的上司呢？通常分為以下四類： 1.人們離開貶低他們的人 　所有人都喜歡聽好話、都喜歡受人欣賞，然而，許多人在工作上沒有受到正面的回饋與欣賞，甚至常常是相反的，他們覺得被貶低。他們的老闆高高在上，輕視甚至蔑視他們。對任何一種人際關係來說，這種作法都代表災難，即使是在專業的工作領域。 　領導者通常善於在機會或交易中發現價值，對人也需要有類似的心態。在為你工作的人身上找到價值，讚美他們所做的貢獻。他們可能藉由生產貨品或提供服務，貢獻價值給顧客；也可能透過增加總產值，貢獻價值給公司；還可能藉著增強自己的能力，在工作上發揮到極致，貢獻價值給同事。找一些事表達你對他們的賞識，他們會感念而為你工作。 2.人們離開不值得信任的人 　你是否跟你不信任的人共事過？那是可怕的經驗。沒有人喜歡跟靠不住的夥伴工作。不幸的是，曼徹斯特顧問公司(Manchester Consulting)完成的一項調查顯示，職場信任程度正逐漸下滑，他們也發現，領導者最快在工作上失去部屬信任的五個毛病是： ◆言行不一 ◆將個人利益置於團體利益之上 ◆隱瞞資訊 ◆說謊或說話避重就輕 ◆心胸狹窄 　相反地，調查發現領導者建立信任的五種最佳方式就是： ◆保持清廉正直 ◆公開溝通願景與價值觀 ◆尊敬員工如同夥伴 ◆將共同目標置於個人利益之上 ◆置個人風險於一旁，做正確的事 　領導者想要建立並維持信任，與正直、溝通兩者休戚相關，如果你不想人們離開你，就需要展現言行一致、心胸開放，並做到值得信任。 3.人們離開無能的人 　無論是工廠作業員、業務員、中階主管、運動選手或義工，每個人都希望自己的上司是名副其實的領導者，他們充分展現能力，並激發部屬信心，而非單靠個人魅力。 如果領導者無法勝任工作，反而分散團隊注意力，浪費人們的精力，讓他們無法專心做事，也把焦點從組織的願景與價值轉移到個人行為。如果無能的領導者帶領一群才高八斗的部屬，這些人會憂心領導者胡搞瞎搞；如果部屬技能不足或缺乏經驗，就更不知何去何從。不管哪一種情況，都會導致生產力下滑、士氣低落。 無能的領導者很難長期帶領才能出眾的人。 4.人們離開缺乏安全感的人 　如果一個領導者重視部屬、正直不阿，而且能力卓越，人們就會心甘情願地跟隨，對吧？其實不然，即使領導者擁有上述三項特質，還有一個特質會讓人們求去：不安全感。 缺乏安全感的領導者很容易辨認出來，他們對權力、地位與認同的渴望，明顯表露在懼怕、懷疑、不信任或嫉妒的態度上，只是有時表現方式比較微妙。 　格外傑出的領導者會做兩件事：培育其他的領導者，而且在工作上學習放手。這些是沒有安全感的領導者絕不會做的事。相反地，他們只想讓自己成為不可或缺的一員，因此他們不訓練部屬發揮潛能，以免部屬比他們更成功。事實上，他們不願看到部屬沒有他們的協助而成功，只要部屬步步高升，他們就備感威脅。 　人們願意為給他們加油打氣的領導者工作，而不願意為老愛潑冷水的領導者工作；人們想要的是推他們飛上高空的領導者，而非扯後腿的領導者；人們想要的是幫助他們發揮潛能以致成功的良師益友。如果他們發現領導者關心的是維護自己的權力、地位，最後他們還是會另覓能者的。(本文摘自《領導的黃金法則》，天下文化出版)