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光耀全球的「台灣概念股」
作者：許士軍

出處：2008年11月號／巴菲特滾錢人生

台灣的投資市場上，素有某某概念股之類名號，以凸顯這類公司所共同表現之某種特性，其中尤以所謂「中國概念股」在過去幾年受到投資大眾的重視。

     在台灣的投資市場上，素有某某概念股之類名號，以凸顯這類公司所共同表現之某種特性，其中尤以所謂「中國概念股」在過去幾年受到投資大眾的重視。

     一般而言，這種特質多屬於台灣的自然環境、資源條件以及文化傳統這方面的因素，由於這些因素是不會外移和消失的，所以將建立在這種優勢上的企業稱為「台灣概念股」。

     其中自行車業中的巨大機械，讓我們看到了一種新型的「台灣概念股」的出現，也象徵台灣產業的一種新生命的新未來。

     話說巨大機械這家企業，在劉金標先生和他長期伙伴羅祥安先生的領導下，從一個小代工廠，不但本身發展為今天全球自行車產業的龍頭，更帶動國內整個自行車產業浴火重生，使台灣成為全球高級自行車的重鎮。

     近年來，人們一直在探討什麼是台灣未來的產業，現在由於巨大機械所孕育出來的這種「台灣概念股」精神，將不會只限於自行車產業，而是可供所有其他台灣產業的借鏡，開拓另一條成長曲線的途徑。

品牌定位奠定成功基礎

     巨大機械所走過的歷程絕不是一帆風順的。至少它經歷了好幾次嚴峻的考驗：首先是經歷了開始前四年對自行車製造一無所知的摸索，其困難程度遠超過原先的想像，以至於耗盡資本幾乎瀕臨放棄；其次由於主要客戶SCHWINN移單大陸，使公司必須搶在這期間建立自己的品牌，靠速度取得生機；再則是1980年代中，台灣自行車零件廠紛紛移向大陸華南和深圳，使巨大面臨抉擇，是否要隨同這股到大陸設廠浪潮加入價格戰爭的行列，還是要等待適當時機以不同的策略構想進入中國市場。

     事後回想，在這幾次具有關鍵性的考驗中，巨大機械都可能被擊倒，或是選擇了錯誤的路線。然而令人慶幸地，巨大都做出了正確而果決的抉擇。

     真正決定巨大走上成功之途的，還不在於公司如何面對這些來自外界環境的挑戰，被動地採取了因應之道，而是在於它如何預應了時代的潮流，前瞻地做了一些主動選擇。

     其中最關鍵之決定之一，就是從公司決定自創品牌那刻，劉金標董事長就打定主意要將捷安特打造為國際市場的高級品牌。

     這種眼光，在1980年代的台灣，是極為難能可貴的。主要由於這一定位，使公司日後可以跳脫「打價格戰的泥沼」，不但使公司超脫了紅海慘烈的肉搏戰，開拓了自己在國際市場上的揮灑空間，也因而奠定了今日在全球業界的龍頭地位。

     進一步探究這種高級品牌所代表的意義，並不是在一般所稱的「品質」這一層次上。

     劉董事長就明白地說「放眼全球的知名品牌，已經沒有人談品質兩個字，因為這只是參賽的入場券。企業必須想辦法不斷創新，差異化經營，才能高人一等，only one（唯一）比number one（第一）重要！

全球化策略的布局和落實

     今天巨大機械能成為全球自行車產業的龍頭，除了靠品牌定位和相應的自行車文化內涵外，也和公司採全球化策略的正確及落實策略的功力有密切關係。

     在全球化策略方面，公司幾乎每隔一年，就進軍一個國家。譬如說，當初開始之所以選擇荷蘭，除了考慮歐洲對自行車有特殊愛好的文化外，同時也為了避開可能和當時主要美國客戶的衝突。接著是進軍德、英、法這些市場以深耕歐洲，然後回到亞洲，進入對於品質特別挑剔的日本；接著是加拿大和澳洲市場，在短短五年時間內建立了全球經營網。

     在公司的理念中，所謂全球化，用羅祥安總經理的話來說，「不是將產品賣到國際市場，也不是到海外設廠」而是「有能力整合全球資源」。

     在公司的全球布局中，我們所看到的，乃是一種多層次和多構面的巧思和整合，其中包括了不同市場進入時機的選擇，經營重心的調整，產品組合的搭配，以及投資型態之利用等方面，整個策略和布局有如一齣偉大戲劇的演出。

     人們一定感到好奇，以今天巨大全球化經營之複雜程度，其中包括了12家海外公司，八座製造工廠，一萬多個經銷點和50多個市場，是怎樣做到羅總經理所說「全球資源整合」的境界。

創新的全球經營模式

     如果依傳統的組織觀念，公司一定擁有一個龐大無比的總部，經由從上而下的規劃、號令天下。

     然而事實不然，位於大甲鄉間的巨大總部只有100位人員。

     可見，台灣總部所扮演的，並不是發號施令的角色，而是做為全球子公司和工廠的顧問，提供它們策略上和功能上的支援服務而已，這種模式，不但可供國人企業從事全球化經營的典範，即使放在當前世界上都可說是第一流的。

     事實上巨大公司在全球化經營的另一了不起的創新，就是徹底落實了為顧客著想的理念──提供顧客一種「全面騎乘解答」（Total Cycling Solution, TCS），這就是在TRO（Total Retailing Orientation）的架構下，透過GBS（Giant Bicycle Store）的經營方式，進行一項180度的大轉變，將公司由一家製造業轉變為一家零售業，也做到零售端和製造端間零距離，這是何等的奇特轉型。

建構了產業社群和文化

     自管理觀點，要實現上面所說的這些策略上的創新，沒有員工和文化的支持與配合是難以實現的。在這方面，公司所重視的，就是強調員工要運用智慧並發揮學習精神。站在產業層次，經由劉董事長和公司的努力，將台灣打造為全球高級自行車基地，所做努力已經超越了一般企業經營的層次，而是成功地建構了一個產業社群和文化。

     在由巨大所倡議的A-Team計畫下，居然促成上下游業者，甚至競爭同業間的合作，打破「同行是仇家」的迷思，這幾乎是一種不可能的創舉。

     綜合而生，巨大之所以能夠做到所有這些，其根源主要在於領導者劉董事長的人生哲學和價值觀念──「誠信至上」。這種要素，一如他對於自行車的熱情和對於經營事業的堅持，都代表了巨大企業的成功根源所在。

     （作者為元智大學講座教授、台灣評鑑學會理事長；本專欄由朱博湧、許士軍共同主持）