郭台銘演講內容(2004.10.27) @ Benjamin部落格天地 (勳爸的GO天空部落格)

鴻海集團董事長：郭台銘演講

接受《天下雜誌》「標竿十年」企業論壇的演講，我壓力很大，但為什麼要接受邀約？我有三個理由：第一，我們和《天下雜誌》一起成長，《天下雜誌》是我們的明燈，當我們在困惑時，時常給我們一些解惑的方法。《天下雜誌》總是抓住時代的脈動，這些脈動也指引我們成長。第二，《天下雜誌》是深入報導的媒體，雖然現在變成半月刊，還是堅持做深度報導。第三，《天下雜誌》正派，而且他們做深度報導成本很高，又不是殺價高手。

　初接到《天下》給的題目，要談鴻海怎樣在「變動中勇於創新，開創中積極傳承，成就中持續躍升」，我想了一個禮拜，覺得自己沒那麼偉大，所以，決定把題目改為：鴻海是「在壓力中被迫創新，成長中勉強傳承，在運氣中連番躍升」。（觀眾大笑）

　回頭看來，在過去十年裡，鴻海的業績成長五十六倍，利潤成長三十八倍，專利核准件數成長七十五倍，公司市值成長十六倍。

四階段的創新
　仔細分析鴻海成長的過程，可以分為四個階段的創新。

　第一個階段，是產品專注垂直整合。一九九四到一九九五年，我們經營模式是全球化——業務、工程的全球化，那時我們做零組件，客戶都在海外，我們必須跟著大廠去競爭，尤其我們的客戶都是世界一流的電腦工廠。

　所以鴻海雖然全球化走得非常早，但初期並沒有製造全球化，只有業務和工程的全球化。我們也跟競爭對手做全球最激烈的競爭。在成長的過程中，挑對競爭對手也很重要。

　我們一開始做ＰＣ領域產品時，競爭對手賣一塊錢，我們只能賣六毛五，可是我們還有錢賺。第二個階段，競爭對手賣一塊，我們賣八毛五，因為我們已經讓客戶了解，我們的品質比較好。後來，我們跟客戶同步研發，競爭對手賣一塊，我們也賣一塊，這時候，他的成本比不過我，他的市場也就節節敗退。所以，將來不是價格的競爭，而是成本的競爭。

　我們再賣給國內的ＰＣ廠商，讓他們有世界一流的零件可以用，又可以有具競爭力的價錢，可以到全世界去攻城掠地，爭取他的市佔率。

　如果我們目標只專注在台灣的客戶，我們今天可能沒有這麼幸運。因為我沒有辦法把世界一流客戶的要求，及與世界一流競爭對手競爭的技術引進。

　所以競爭模式很重要，這也讓我們有機會做幾件事。

　第一是核心技術扎根化。模具是我們的核心技術，我們必須扎根。

　第二是專利系統制度化，我們很早就被告，可以說滿身都是傷。但自此我們的專利系統制度化了，讓我們累積很多智慧財產，將來可以跟我們競爭對手平起平坐。

　第三是零件製造知識化。不管是做射出成形或沖壓，我們用很多材料、電腦分析的碩士、博士，完全用知識化來解決零件製造的問題。

　經過這幾個階段扎根，讓我們把競爭的基礎打好了。

　第二個階段，是產品逆向整合。一九九六到一九九八年，我們進入到準系統的代工製造。順向、逆向，我的定義不一樣，在我的定義中，順向等於是跟零件、原料廠商聯手進入新市場；而逆向則可能有部份你所開發的產品，必須跟客戶爭奪市場。

　那段時間美國很多大公司，準備把他們的準系統開放出來做，但當時世界很少有一個廠商，可以從模具、電腦外殼甚至於硬碟，整合在一起統包代工。這是一個新的商業模式，鴻海抓住這個機會，進入到準系統的代工，升級向產品逆向整合。

　這時，我們的經營模式，是一地設計、兩地製造、三區交貨。我們都在台灣設計，在台灣和大陸製造，在歐洲、美洲、亞洲同時交貨。

　第三個階段，是產品橫向整合。一九九九年到二○○一年，我們的經營模式進到電子、系統組裝、與通訊網路產品代工模式，以ＣＭＭＳ（Components Module Move Services）為策略。一地設計，三區製造，全球交貨為手段。這是我們公司成長最重要的轉捩點。

　第四個階段，是產品多元整合。二○○二到二○○三年，我們經營模式進入機電整合產品、通訊產品的合作開發代工模式。我們已經不再只是純粹地做ＯＥＭ，我們進入到ＪＤＶＭ（Join Development Manufacture）、ＪＤＳＭ（Join Design Manufacture）的策略。我們兩地設計，三區製造，全球彈性交貨，客戶要的時候再拿貨，客戶不要的時候，不要變成他的庫存。

　回顧十年，鴻海走過四個階段的變革歲月，可以看到我們是從失敗中學習創新，從痛苦中領略創新。到現在為止，我們還是以摸石子過河的心情，一步一腳印地嘗試各種創新。

鴻海創新上的成就
　再談談創新。產品的創新和技術的創新，見人見智，常常是勝者為王，敗者為寇，每個人都會事後解釋。但是，經營模式、組織跟流程的創新，比較可以帶給你長治久安的營運系統。在這幾個領域上，鴻海也有一些不可忽視的成就。

　第一，經營模式的創新。我們的經營模式，定位在沒有品牌。富士康（鴻海在中國的名字）沒有品牌，但品質是我們的品牌，科技是我們的品牌，人才是我們的品牌。

　我們的經營模式另個重點是，雖然我們不參與品牌、行銷，可是從過去生產零件，到生產關鍵零件，進入到大量生產，我們往上延伸，把工程部、產品開發，甚至把ＪＤＶＭ、ＪＤＳＭ這二個模式，往下延伸到為客戶服務和客戶維修上。

　第二，組織的創新。有一句話我一直很喜歡：一個公司組織的切割，影響到這個公司分工活動的成敗與否。

　企業組織、系統的切割，是一個高科技公司非常重要的事。因為組織、系統切割不對，同樣一件事，別人做可以成功，你做就不一定成功。我現在花最多的時間，就是在做組織的切割、系統的設計，及人員的培育。

　今天我把我們核心技術：模具組織分工的改變，給各位做參考。

　模具設計，一般分成三大部份，模具設計、模具零件製造跟模具組裝。過去傳統模具廠，都是一個設計分工做到底，一個師傅有經驗，但他沒有辦法把他的經驗知識化，甚至把他技術困難的地方，用知識理論突破。

　因此要大量生產模具，一定要靠一套制度。所以我們在很多年前，就把模具的組織切割，設計就專攻設計，我們最早引進3Ｄ的繪圖設備，做為模具設計的工具。從此我們從傳統的製造經驗，進到資料庫的系統分析。

　模具零件製造，從傳統專業專攻進到系統整合階段。而模具的組裝，從設計的拆解、模擬分析，到組裝驗證，進階到資料庫管理。因為我們過去開了將近有十萬套的模具，累積了非常龐大的資料庫，這是為什麼我們可以提供非常快速的模具。

　這套系統，我們前前後後大概花了十年的時間建立，而這十年，我們愈來愈趨成熟。

　第三，流程的創新。去年很流行一本書，叫《議題致勝（Agenda）》，就是一個非常了解實務，了解關鍵運作系統的人寫的，我很喜歡。

　我們公司運作系統可分四大塊：工程管制、生產管制、品質管制、經營管制等四個作業系統。

　其中，每個系統又有許多流程，每個流程又有很多表單，我們也花了很多時間設計、改善這些表單。組織確立以後，流程創新變得非常重要，因為它是每天要做的。我跟公司主管開會，一定會要求，每天做的事情，應該花八○％的時間，做四件事情：訂策略、建體制、固人力，置系統。

　這是我們公司過去十年創新小小的心得，向各位報告。

　現在談談傳承。我認為傳承是要交棒給人才，人才是機會創造的，絕對不是刻意培育的。人才除了品德和專業知識，最重要是責任感。我常講，一個有責任感的人，他不需要管理。

　接下來再談躍升。我剛曾經說，這個題目我要修改一下。躍升來自我們的運氣，在運氣中連續躍升，就像打麻將一直自摸。而鴻海的運氣來自我們的速度、品質、工程服務、彈性、成本。如果我們能夠有相同的運氣，相信我們可以再躍升十年。

　問：我們觀察鴻海最近一年還有一個經營模式的創新，就是策略聯盟。很多人認為這是你以大企業帶著台灣的中小企業，一起挑戰全球市場的策略。你希望這個策略對台灣未來經濟的躍升發生什麼影響？

　答：鴻海在成長過程中，感受資源、人才的不足。因為過去我們的人才以內部培育為主，但公司大到一個程度以後，就必須從外部引進人才。我們感覺全球化、快速變動的時代，我們有很好的機會，但內部的人才習慣於大組織，對外界的變動不像創業的小公司有很多敏銳的觀察力、創新的精神。所以這一連串的策略聯盟對鴻海內部很有意義，可以引進新血、一些創新的觀念。

　我們去年兼併了摩托羅拉墨西哥工廠，還有國碁，我們沒有裁員，給他們更多的舞台。只要你本地化，讓當地人負起責任，全世界的人都一樣，沒有人種之分，只分有頭腦和沒頭腦的，有責任心的和沒有責任心的。

　現在全球化，台灣很多中小企業資源會不夠，我一直希望策略聯盟可以走到雙贏互利、資源共享。

　現在創投發達，錢來得太容易。我想起比爾蓋茲的話，他說，「成功是差勁的導師，他帶給你無知和膽識。」無知的人不可怕，就怕無知的人有膽。中小企業若要像我們過去那樣成長，環境已經不是和過去一樣。雖然仍可以拿到很多錢，但要建立像我們這樣的平台，他最少還要花十年、二十年。所以我有這樣的平台，我希望和台灣的中小企業合作，這樣才能雙贏，互相結合。

　問：和中小企業結盟時，怎樣才讓他們不會把鴻海當成要吃掉他們的大鯨魚，得到雙贏？

景氣要問自己
　答：現在世界經濟走向國際化，我覺得重點不是你是否擁有一個企業，而是你能不能經營企業。對很多中小企業，這是併購他們最大的難題，企業主寧可做一個小山頭為王，而不願做中央山脈的一個山頭。

　我覺得創新要靠壓力，我們也不強求。問題是你要了解外界的環境，未來你能不能再成長。

　問：現在大家對電子業的前景蠻忐忑的，你對電子業明年的狀況怎麼看？有哪些關卡要突破？

　答：我本來都不回答景氣的問題，自從燕子來了以後（觀眾大笑）。

　我覺得景氣可以從一個角度看全貌，任何人都可以說得非常準，因為站的角度、位置、行業都不同。所以景氣這個東西不要問別人，問自己最曉得。景氣已經不是個問題，應該是要了解自己的競爭力，現在的景氣是來得快、去得也快。所以今天重要的是景氣來時，你能不能抓住，你的競爭力在不在。

　我記得有一段時間，台灣很流行蛋塔，有一次夜裡我去永和豆漿喝豆漿、吃宵夜，發現他也在賣蛋塔，但是客人到永和豆漿是吃燒餅油條，我幹嘛要吃你的蛋塔？可見他沒有做策略規劃，沒有掌握自己的核心競爭力，所以後來他不再賣蛋塔了。

　這個時代又到了知易行難的時代，有各式各樣的學說、理論、情報，你要看看自己的競爭力在哪裡，不要看短期，要看長期，五年、十年，一看要看十年。

　我記得多年前剛進《天下》一千大排行時非常高興。現在，我是前十名，要維持，非常辛苦。所以今天各位也不要高興我站在台上，我們只是扮演的角色不一樣，我們所遭遇的辛勞其實是一樣的。我也並沒有比你知道的更多，只是我們大家靜下心來，了解你的國際競爭力，你的優勢在哪裡，考驗自己，做一個五年、十年的計劃。景氣只有自己最清楚。

　問：你在標竿頒獎典禮上說，你相信鴻海會連霸十年，但未來上台領獎的不會是你，因為「要培養年輕人」。可不可以說說你心中的那個「年輕人」有什麼條件？

二○○八交棒
　答：自古以來，接班人如果太早曝光，一定會見光死。我最近也在想一個問題，清朝的乾隆在位六十年，他是創造清朝盛世的君王，也是清朝衰敗的開始。你想一個皇帝在位六十年，任何人六十歲要學騎腳踏車都很難，何況學做一個皇帝？就像一個連腳踏車都不會騎的人，騎在鋼索上，下面是萬丈深淵。

　因此提早交棒，我一定要在二○○八年，把棒子交出去，講出來就要把它做到。至於怎麼做到，也許各位可以給我一點意見（笑）。