從人力資源管理的用人政策談『用人禁忌錄』

 從人力資源管理的用人政策談『用人禁忌錄』

撰文/余明和(華宇企管講師)


一家企業,不懂得市場或者不懂得產品那還不打緊,只要找到好人才來幫忙,那都還有救,但如果不懂得『知人善任』,這個企業大概就要去一半了!


資源管理為管理項目中最重要的一環
在過去,一般企業對於資源管理的概念可說是相當的模糊。但若我們要將管理項目區分等級的話,資源管理卻可以說是相當重要的一環。


至於資源管理究竟要如何做呢?首先,我們要先問的是:『我的企業所擁有的資源是什麼』?



如果說企業有在進行的資源管理,那大概只有財物資源是最普遍的了!不過認真來說,就僅僅是一項財物資源的管理還是很少有做得好的。以預算管理、固定資產管理來看,這其實已經是資源管理最基本的管理項目了,但是又有多少公司能真的做得非常徹底呢!如果這種對錢的基本管理都沒能落實做好,其他資源又如何管理得好呢?


常言道︰『花錢要花在刀口上』,就是訓誡我們對錢的管理要非常細心,每一分錢都要發揮到最大效用才行。資源沒有做好管理就會形成亂用、濫用,沒有附加價值產出的資源投入,就會形成:『擔砂填海,毋採工(台諺)』。
對一家公司而言,每一分資源的投入都應該考量到將會形成怎樣的價值?所以要多花一分錢就應該評估一下這分錢的效益在哪裡?要多用一個人,也要確確實實了解,打算用這個人來發揮什麼效益?這可說就是人力資源的最基礎慨念了。資源的投入,不是看有沒有人,也不是問財務長還有沒有錢,而是要問到底有沒有價值。


記得曾經輔導過一家這樣的企業。其老闆經常口中掛著一句話︰『我是學管理出身的,我當然知道如何管人?』
據說這位老闆是某國立大學的工業工程碩士,在他那個年代,手下是沒有幾位大學生的,可能是因為這樣的緣故,所以引以為傲吧!
但既然那麼的厲害,為何又要聘請顧問呢?
事實上我的確私下問過他,他的回答很有趣,
他用台語回答說︰『我是做頭家的人,只會賺錢,不會教人,聘請顧問來,是教那些不懂得上進的幹部的』,可想而知,這個工作是多麼艱鉅了。不過,顧問不是拿錢消災的,顧問是拿錢創造價值的,所以在我進入輔導後的一個月,我徹底分析了這家公司的管理狀況,立刻發現最大的問題乃出在公司根本是濫用資源!


這家公司由上一代交到他手下已經有五年了,雖然營業額每年大概都還有10~15%之間的成長,算是不錯的產業了。


但當我進行獲利分析時卻發現,其每年的獲利能力都在下降接近20%,縱然營業額在成長,但經營安全度卻每況愈下,幾乎已瀕臨虧損邊緣,很快將要進入經營的危機風暴中。但這位老闆總認為是對手在惡性競爭,才會導致他的企業獲利衰退。


不過,事實當然不是如此,透過分析結果後,我懇切地向這位老闆報告︰『過去三年來,你已經投入了相當一倍資本額的資金,不斷地採購機器,目的是想提高自動化效率,但是同期間,員工人數也增加了將近六成,花了好幾百萬投入在電腦化的推展上,可是間接員工也還是不斷的增加中,事實上,三年來的營業額增加不到50%,總結是:資源投入不當所造成的經營危機』。
我實在不好說,公司之所以會面臨著樣的困境,是因為根本沒有在做資源管理,而不是幹部不上進的結果,是在人力資源的管理上沒有發揮出應該有的效益才是主因。
 


現在的企業也越來越注重到人力資源的管理了。我們不時可以聽見管理者口口聲聲得說︰『人是企業最珍貴的資產』;就好像會聽到一般人這麼得說︰『學習是人生最大的快樂』一樣的話,但是只會說跟本不會做。如果要說起理論架構,個各都是神通廣大,選、用、育、留、儲、除各有各的譜。但是真正的進入人力資源的本質~用人政策個個可又都是牙口無言。


什麼是用人政策?簡單的說就是用人的基本思惟與理念,一個企業的用人必須要有一定的邏輯框架,這樣才能形成用人的品質與團隊共識。企業的文化也是淵源於用人政策的正確而得以建立與發揚。胡適先生說:『想怎麼收穫,就先怎麼栽!』。企業要發揮用人的最大效益,不是找到最好的人才進來,而是要能找到最能在這個企業發揮所長的人才對。誰能發揮所長,就要先釐清,自己的企業用那一種人最好,因為每一個企業都有他的組織特性存在,適合的人就是最好的人。不適合的人,最好的也會變成最麻煩的人。


明確用人政策 為人力資源的第一步


沒有用人政策,根本就無法談上如何選、育人才,當然,就更談不上什麼人力資源管理了。


記得,國內有一家頗具規模的企業,其社訓上有一條用人準則是,『德、才、能、拼』,也說出了這家企業的『用人政策』。


品德是這家企業選人的第一準繩,沒有品德的人第一關就被Get out決不錄用。
第二項要求則是『才識』的高低與否。這種人,有高超品德,卻平庸無奇,明知用了不會出什麼大問題,但也能預見,這種人勢必解決不了什麼問題,所以還是不用為妙。


第三項要求是『能力』。其實有品德有才識的人,並非就一定有能力(這裡所指的能力,是指能夠展現出來的氣力)。有很多人,雖然感覺上力道十足,但用起來卻軟弱無力,原因是這種人往往『才高八斗』卻『脫離現實』,俗語說︰『講的卡大天,邁用無半撇』,這種人就考慮一下,看看哪裡用得上他,如果沒有也要作罷。


最後要看要選用的,是『拼勁』,也就是後續力到底有多少。大部分的人多是上任三把火,工作三天後變成三根蠟燭,做了三個月則僅剩下三攤殘蠟,固在那裡動也不動了。


企業之所以用人,不外就是要發展所用,而要發展,自然就得要面對問題、解決問題,所以,如果不是很有拼勁的人,就會很容易被擊敗而失去工作鬥志,因此選擇人才時,這一項不得不慎重考慮。


其實,我們姑且不論這家企業所聘雇的人是不是真的皆『德、才、能、拼』,但最起碼它們有一個明確的『用人政策』掛在那裡,多少也能在不經意間兼具提醒的作用!令人可惜歎的是,有多少企業在用人這方面,有這樣明確的政策呢?


沒有用人政策,根本就無法談上如何選、育人才,當然,就更談不上什麼人力資源管理了。
 


知人善用 區辦人才與奴才
如果要講到『用人』,那就要先談對人的了解;所謂先知而後用,俗語說︰『無識貨,請人看;無識人,死一半』,很清楚的告訴我們,一個企業如果不懂得市場或是產品還不打緊,只要找到好的人才來幫忙那就還有得救,但如果不懂得『知人善任』,這個企業大概就要去一半了。


所謂的『知人善任』,就是要先學會了解人的本質後,才能有效的運用他的才能。


幾年來,我擔任顧問的工作,讓我看盡了管理的百態,對於企業的用人管理,更是有所心得,而最常聽到的主管抱怨就是感嘆︰『人才難尋,一代不如一代』。


事實上,在我看來,用人的失敗大部分不是找不到好人才,而是根本不會對待人才。


一般來說,管理者還是比較喜歡用『奴才』,因為奴才聽話容易管,奴才所作的事也比較得主管的心,因為奴才做事都是先看主管的臉色而後行事,反之主管者對人才就比較頭痛一點了,套句廣告詞來形容,就是『既期待又怕被傷害』。


因為人才,經常是對事不對人的,是做該做的事,而不是做人家喜歡的事。這樣的人總經常會切到主管的意,如果該主管的肚量夠大,或許還能容得這種人才,但在企業裡,卻更有太多的人才,乃因能力比主管強,使得被排擠,埋沒一輩子出不了頭。


而企業裡也因為這種好用奴才的習性,久而久之,形成『劣幣驅逐量幣』,造成人才留不下來的結果,最後只好眼睜睜看著『小人當道,大人當差』的局面,如此企業若想成功其實也難。這種沒有用人政策的企業,到了最後,所能用的大概就只有一群『乖、捧、順、吹』的人了。


過度依賴特定人才 反成順利運轉的絆腳石
用人另外一個積習就是──過度依賴特定人才,造成發展性的侷限及成功關鍵因素無法全面突破。
「信賴」是用人的基本原則,大家都知道「用人莫疑,疑人莫用」的道理。
但過度的相信這種特定人才,則往往容易形成決策過度集中,似乎所有事情,只有這位特定人才能夠做到,別人都無法勝任,如此一來,就會造成許多工作推展的延宕,因為,必須得等到這位特定人有空才能夠做,而偏偏這種特定人,經常多是企業裡的陀螺,這邊轉一轉,那邊繞一繞,永遠也定不下來,即便把工作全都委託給他,也還是不太容易完成。
另外,如果這種受依賴的人算是人才那倒也罷,大不了僅是企業發展受限。但如果是「奴才」的話,企業可能就要遭殃了!


人力資源從理念紮根做起
企業『成』也在人,『敗』也在人,但最大的資源也是人,所以不可不慎乎。
要作好人力資源管理,不單單只是從管理的制度下手就好,還必須從用人的理念紮根做起才行。人力資源的理論多不勝舉,用人的道理也是人人會講。但是要做好人力資源管理,卻是要從用人的心腸做起,否則到最後變成「佛書一世間,腹腸無一寸(台語)」的人。
人力資源從心腸做起,要怎麼做?我不會說!但是不該做的卻是不少。
以下,就讓我們先從去除不該做的開始吧!


企業用人的禁忌錄
一、 求忠不求才;只求忠心如狗,怕用人才,會強過自己。
二、 喜乖不喜諫;多用乖乖牌,厭聽人諫,怕人掀底牌。
三、 交際在眼前;迷惑於長袖善舞,只求巧言令色。
四、 人情擺中間;講究人情,不能理性公斷。
五、 授言不授權;口說授權到底,手握權力不放。
六、 家族才中堅;內舉必然親,外舉親必然。
七、 凡事靠一人;人人都不行,只有一人強。
八、 用人只靠錢;用錢籠絡人心,卻處處防人出頭。
九、 爛人不敢辭;用人好壞不分,不敢得罪人。
十、 好人不敢用;用人必疑,一心害怕人才背叛。
十一、 不設接班人;沒有人比自己好,看不到誰能頂替。
十二、 勞碌過一生;事必躬親,大小事通包,不敢予外人謀。


資料來源:http://myblog.marbo.com.tw/poan/Post/9531


 


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