36歲鞋王傳奇 他的瘋狂故事 被哈佛商業評論三度列為教案


 


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聰明過人的謝家華,學業成績一路漂亮,他卻從小就愛創業賺錢,然而隨著財富增加,他對人生的目的也不斷在改變。


 


他的鞋店,買一雙送三雙試穿,來回免運費,可退貨期長達三百六十五天;他的人生,十九歲哈佛畢業,二十四歲成億萬富翁,二十八歲賠光,三十六歲成為身價二百五十六億的全球網路鞋王,這是一個臺灣移民之子所完成、不可能的創業傳奇。


 


一個哈佛大學畢業的數學天才,賣鞋子?


 


他靠賣鞋子,才三十六歲身價就達新臺幣二百五十六億元?


 


這位年輕小夥子,還是臺灣移民之子?


 


橫跨太平洋,我們飛抵美國拉斯維加斯,攝氏逾四十度的高溫,讓一棟棟在沙漠中拔地而起的賭場,看來更像海市蜃樓。離市區約十五分鐘車程,這裡,是全球最大網路鞋店Zappos的總部。


 


走進Zappos辦公室,像是走入了一個非洲叢林、遊樂園、搖滾派對的綜合體,牆壁上滿是塗鴉,辦公桌被佈置得五彩繽紛,迎面而來的員工,有的頭上頂著龐克髮型,有的身上佈滿刺青,鼻環、舌環在此毫不稀奇。


 


Hey Guys,”一個理著大光頭、穿著深藍色T恤的瘦削男子,手拿著百事可樂走了進來。他是謝家華,Zappos執行長。


 


他,十九歲哈佛畢業,拿下全世界程式寫作總冠軍;二十四歲賣掉第一家創業公司,身價就達四千萬美元(約合新臺幣十二億八千萬元),被喻為楊致遠第二。


 


全球最大網路鞋店 銷售額占全美鞋類銷售四分之一


 


二十五歲,他與史威姆(Nick Swinmurm)創立Zappos,是全世界第一個在網路上賣鞋子的人。當時,沒人看好,他甚至在三年內就把自己賺到的四千萬美元全花光,連銀行、創投的資金共燒掉近兩億美元資金,第七年才開始賺錢。


 


但如今,這家公司成為全球最大的網路鞋店,銷售額逾三百七十億元,占全美國鞋類銷售的四分之一,連電子商務龍頭亞馬遜(Amazon)都俯首稱臣。去年底,亞馬遜以十二億美元(約合新臺幣三百八十四億元)天價買下Zappos,謝家華身價暴漲,名列《財星》(Fortune)雜誌的年輕富豪排行榜。


 


亞馬遜執行長貝佐斯(Jeff B ezos)說:“我對這兩個小夥子(謝家華與另一位合夥人林君叡)佩服得五體投地,”“他們創造出來的公司文化與顧客服務,實在不是我們所能匹敵的。”購並後,貝佐斯讓Zappos維持獨立運作,亞馬遜不介入經營。


 


Zappos傳奇,顛覆了許多服務業的經營邏輯,更讓《哈佛商業評論》(Harvard B usiness Review)三度將之列為個案研究。


 


“沒什麼不可能!”就是這篇故事的主旋律。


 


珊蒂(Sandi H errera),美國房產銷售員,到義大利旅遊看到一雙手工馬靴,回國後對那雙靴子朝思暮想。她找遍了各大通路,多數碰了釘子。在朋友的建議下,珊蒂撥了通電話到Zappos


 


“哈囉?”電話那頭的聲音愉悅親切,兩人從馬靴開始,一路聊到彼此旅遊經驗。掛上電話,珊蒂鬱悶一掃而空,看看時間,她們兩人整整講了四十分鐘。


 


顛覆一:淨利率低!


 


買一雙送三雙試穿,退貨免運費


 


五天后,珊蒂收到一個包裹,打開一看,她忍不住“W O W!”一聲的叫出來:裡面裝了三雙靴子,正是她在義大利看到的那一雙,顏色、款式絲毫不差;另外兩雙則是不同的尺寸,供她試穿。


 


原來,Zappos客服人員掛上電話後,立刻與採購部門聯絡,找到義大利供應商買了三個尺寸的鞋子寄回美國,送到珊蒂手中。她可以試穿後再退回,完全免運費,三百六十五天內不滿意還可以全額退費。


 


這樣的服務,在所有人的眼中只有三個字:“不可能!”但,Zappos就是以此打造了網路賣鞋王國。


 


第一個不可能:買一雙送三雙試穿、送退貨皆免運費的購物條款。


 


impossible(不可能),這不合理!”擁有麻省理工史隆管理學院博士學位、台大商研所教授江炯聰說:這根本就是賣一雙賠兩雙的生意。


 


“如果你真的能讓消費者盡情的在家裡試穿各種鞋子,而且二十四小時都有顧問服務,那的確會比在實體(店面)買東西感覺還棒!”雅虎奇摩電子商務事業群總經理何英圻說:“問題是,要做到這樣,要花多少錢?”


 


確實,這讓Zappos每年運費超過一億美元,退貨率高達三成五。再攤開Zappos○八年的財務報表,十億美元的年銷售額中,扣掉退貨,實際營收馬上降到六億美元,淨利更是低到只有一千萬美元。


 


顛覆二:退貨期長!


 


三百六十五天內,都能全額退費


 


“這根本是瘋子才會做的事!”MMbuy時尚購物網執行長林文欽說:“賣十億賺一千萬……,這種不叫利潤,叫作經營不善!正常人誰會想做這種生意?”


 


第二個不可能:三百六十五天內退貨的服務。


 


鞋子可以試穿一年,不滿意再全額退費?沒錯!


 


達娜(Dana C .),她訂購了十二雙鞋到家裡試穿,之後因乳癌住院,療養一年。客服人員瞭解狀況後,非但未因她錯過退貨時間而要求她付費,甚至還快遞一大束鮮花與一張寫滿祝福的卡片到病床前。達娜在她的部落格上寫下:“這真是我見過最棒的服務!”


 


“這需要很大的勇氣,”美國一家投資銀行的產業分析師指出,一般零售業能做到九十天退貨已不容易,亞馬遜只做到三十天,號稱服務最好的梅西百貨(Macy's)在金融海嘯壓力下,也被迫把退貨天數減到六十天。


 


顛覆三:買斷貨源!


 


蓋倉儲自管庫存,只為快速出貨


 


第三個不可能:不賺容易錢,賺辛苦錢。


 


鷗業事業發展部副總經理柯立培指出,電子商務講究快速流通,多數網路零售商都是架設一個平臺,撮合買賣雙方,賺取服務費,既輕鬆又沒有風險;不然就是打造強勢通路,讓供應商寄賣,儘量把成本轉嫁出去,以降低單價,吸引顧客。


 


Zappos卻反其道而行,自己砸大錢買斷貨源,蓋倉儲、管理庫存,只為提供客戶最快速、最精准的服務。


 


顛覆四:龐大客服!


 


占六成人力,費用是同業十五倍


 


驚訝嗎?到目前為止,這些“不可能”都還只算是基本配備,真正讓Zappos與眾不同的,是第四個不可能──大手筆投資客戶服務。


 


一般公司對客服的心態是:能省則省,許多企業也將客服外包到印度、菲律賓等國家。但Zappos卻把客服視為公司最核心的競爭力,絕不外包。在拉斯維加斯總部,七百個員工中,客服人員比例超過六成,以平均時薪十五美元計算,人事費用是同業十五倍。


 


打電話到Zappos,你絕對不會像個笨蛋一樣拿著電話枯等幾分鐘,反復聆聽“我們非常重視您的來電……”等魔音穿腦的語音答錄,平均十二秒就可以與客服人員通上話,而且沒有任何S O P(標準作業程式)的制式回答。


 


你可以把客服人員當成時尚顧問、鞋類諮詢,甚至聊天對象,曾經有人打電話進來一聊就聊上六個小時。假如你找不到理想鞋子,客服人員還會介紹你去其它網站上買,或乾脆幫你從別的地方訂購。


 


謝家華解釋,“電話是最好的品牌建立管道,你去哪裡求顧客來單獨跟你講上十分鐘的話呢?這十分鐘給他們的感受遠超過一千個廣告!”資深客服經理茱德(Jane Judd)說,“如果你讓顧客快樂的話,他們購買的意願就會提高。”


 


透過這一連串的“不可能”做法,消費者的驚喜形成滾雪球的口碑效應,為Zappos帶來了高達七五%的回頭客。


 


“這是非常漂亮的數字!”台大商研所教授蔣明晃指出,回頭率代表品牌忠誠度,越高代表開發新客戶所要付出的成本越低。一般汽車產業的回頭率也不過六○%左右,Zappos卻跳脫通路思維,用品牌的概念來經營,讓消費者習慣了以後,一旦要買鞋就會直接想到Zappos,連比價都懶得比。


 


也因此,Zappos的財務風險大增,存貨周轉天數高達一百四十七天!意思是,它一年內只能把倉庫裡的東西賣掉兩次,比起亞馬遜的三十四天,周轉率只有亞馬遜的五分之一左右。


 


這四大不可能,背後代表超高的財務風險,也需要超高的財務杠杆才能支撐,但也因為謝家華敢挑戰這四大不可能,才成就了這個網路品牌的傳奇。


 


“一般人只看到這樣做會虧錢,就停止往下想了,”林文欽觀察,Zappos模式最困難的地方在於突破思想上的盲點,“所有的公司都是以營利為目的,但他卻反過來,先去考量消費者的需要,把賺錢擺在最後。”


 


“我喜歡學新觀點,跳脫慣性思考(Think out of the box)。”謝家華形容自己。也因此,他看到別人沒看到的事情,而旁人所謂的冒險,對他而言卻是必然。


 


“我們是一家‘服務’公司,只是恰巧賣的是鞋子,”謝家華說,“我要讓每個消費者打開手上的包裝盒後,都能夠驚喜的喊出一聲‘W O W!’”。


 


為了顧客的一聲“W O W!”他投入一切。初期,他的構想是打造一個類似e B ay的網路接單平臺,只賺買賣仲介的服務費,但效果不理想。


 


豪賭:資金全梭哈!


  變賣全部家產,還兩度瀕臨破產


 


謝家華與團隊討論後發現,如果不跟供應商買斷貨源,自己蓋倉儲,掌握進貨、出貨的服務流程,消費者不可能會滿意。


 


但這意味著又多了一筆逾兩百萬美元的支出。


 


“這是‘賭上公司’計畫,不是起死回生,就是加速滅亡,”即便之前已投入二千七百萬美元,他仍堅信自己的觀點,客戶滿意是最重要的,“我告訴採購長,你去搞定廠商,把鞋類品牌沖到越多越好,錢的事,我來想辦法,”他把名下的財產通通變賣出去,只留下一棟公寓,先換得兩百萬美元,做為買斷貨源與前期租用倉儲的籌碼。這麼做的結果,雖然換來顧客滿意度提升、銷售額增加,付出的代價卻是幾近無限制的資本支出,獲利更是遙遙無期。


 


事情並非一帆風順,因為倉儲管理不佳,成千上萬雙的鞋子,在倉庫裡堆積如山,完全沒有分類歸入系統,每天的訂單都損失上萬美元。“那時,現金只夠再撐兩個月。”雪上加霜的是,一輛貨櫃車在高速公路上翻覆,價值五十萬美元的鞋子散落在公路上,消費者收不到鞋子,電話打來罵聲不絕……。


 


“被錢追著跑的過程就像淹在深水裡,得拚命往上游,才能呼吸到一點氧氣。”他回憶。


 


變賣換來的兩百萬美元,不到一年就燒盡,謝家華必須決定,是否要把最後一筆籌碼全部上桌“梭哈”。


 


“當時的他就像在進行一場豪賭,”林君叡說。身為Zappos首席財務長與好友,他曾勸謝家華三思,沒必要為一家鞋店弄到破產,“就算你認為長期終會獲利,但眼前風險實在太大了啊!”他不斷提醒謝家華。


 


更慘的是,即使想梭哈,賭場還不見得埋單。


 


在那個剛經歷網路泡沫化的時代,銀行緊縮銀根,創投聽到“網路”兩個字就跑。而他眼中視為無價之寶、充滿與朋友歡樂回憶的公寓,用六折的價格賠錢拍賣,都還乏人問津。


 


那年,謝家華二十八歲,花光了他二十四歲所賺到的四千萬美元,而成立不到三年的Zappos,資金又將燒盡,三年內兩度瀕臨破產。就在這危急時刻,他決定按照原定計畫,與好友挑戰非洲最高的吉力馬紮羅火山。


 


在山上,謝家華每天背著 二十公斤 重的行李,走上十二個小時,睡不到五小時就匆匆起身,從最底層的熱帶雨林開始,穿過沙漠、沼澤荒地等五種氣候區,經歷超過攝氏三十度的溫差變化。


 


信念:沒有不可能!


  即使輸光所有,至少全力嘗試過


 


“我試著想看事情的光明面,說服自己還走得下去,但事實上,這是我人生中壓力最大的一段時間。”在山上,“我半夜夢到房地產商打電話來,告訴我地賣出去了。Zappos有救了!”就在登頂前一天,謝家華病了。他頭痛、嘔吐又腹瀉,但“都已經走了這麼遠了,我想看看往下走還會有什麼風景……,”“即使最後輸光了所有,至少我們已經盡全力嘗試過。”身心都在崩潰邊緣的他,唯一支撐他的,就是這句話。


 


半夜十二點,他發著高燒,頭頂上的燈只能照亮五步以內的範圍,這一段六小時的路程,就像六十年一樣漫長,每踏出一步,都得停下來大聲的喘上三口氣,才能繼續下一步。


 


彷佛像是過了永遠那麼久,朦朧間,天色逐漸由黑暗轉為光明,謝家華的眼前出現白雪皚皚,一股激動與喜悅霎時充溢他心頭,眼淚撲簌簌流下,“那刻,我知道世界上沒有什麼事情是‘不可能’的!”


 


吉力馬紮羅火山上的經歷,讓他更確定自己挑戰不可能的決心,即便他回來時,現金只夠撐剩下的一個月。他告訴地產商,公寓售價再往下調,降價到有人買為止。


 


終於,他的公寓趕在最後一刻賣掉!Zappos的資金壓力獲得紓解,銷售額與接單量像坐雲霄飛車一樣往上沖。一路往上走的營收曲線,讓半年後,富國銀行(Wells F argo)、紅衫(Sequoia)等三家創投公司都投入資金挹注。


 


有充足的資金挹注,謝家華更放心的把城池一步步堆高,不給後進者留下絲毫縫隙。他在肯塔基州、U P S快遞旁的機場買下一塊地,方便隨時出貨。


 


如今,在這個面積有十七個美式足球場大的倉儲中,存放著二十多萬款、四百三十萬雙鞋,二十四小時全年無休的不斷出進貨。他還採購全自動化的機械手臂、圓盤輸送帶、以及機器人來管理存貨。


 


《哈佛商業評論》指出,Zappos的水準商品圓盤傳送帶是全美最大的傳送系統,可存放一百五十萬個物品,每小時可處理一百八十個物品,比傳統的靜態貨架速度高上一 八倍。從接到訂單,到把貨品放上卡車,平均只要四十五分鐘。


 


不只行動大膽,他還展現驚人的細節執行力。他不眠不休的在倉庫裡待了五個月,寫出後臺資訊系統,每雙鞋都從八個不同角度拍照、歸類,方便消費者搜尋。


 


在當時,只有資本雄厚的亞馬遜有能力這樣做。謝家華卻敢在前期就砸大錢,靠著一套精密的資訊管理系統,以及機器設備,只用七百人就能讓倉儲中多達二十萬款鞋子進出順暢。


 


堅持:消費者至上!


  從來不打廣告,轉投入服務成本


 


隨後,Zappos並推出免運費政策,把競爭者遠遠拋在後頭。“我們做了很多看起來成本過高的事,”林君叡說:“我們不急著考慮獲利……,我們關注的是長期。”


 


所謂的長期,指的是消費者的需要與感受。一般公司如亞馬遜,每年至少會投入二○%以上的營收做廣告行銷費用,但Zappos從不降價促銷,也不打廣告,這些全部被轉投入在高昂的運費與退貨成本上。


 


謝家華更破釜沉舟,把Zappos總部辦公室從他的三藩市灣區,搬到人生地不熟的拉斯維加斯,理由是“這裡是全世界最能提供高品質服務人力的地方。”“我覺得我們做對了一件事情,就是把時間、金錢、資源投入在三個最重要的項目:客服、文化、員工訓練。除了這三個東西之外,其它的別人都能輕易模仿!”


 


把四大不可能變為可能,Zappos的品牌價值也不斷上升,營收每年翻倍。現在,他的網站不只賣鞋子,更開始賣衣服、飾品、化妝品。


 


“當你改變營運模式時,沒想過背後風險有多高嗎?”


 


“如果是在兩百年或兩千年前,最糟的事情是能不能活下去或死掉。如果用這種角度來看,我們做的事情其實並沒有什麼風險。”這是謝家華的答案。


 


“所以你覺得自己沒有什麼可失去的?”我們追問。


 


“當你可以失去所有的東西,卻仍不受影響的時候,那你就成功了。”


 


就這樣,他在一片“W O W!”與“不可能”的聲浪交錯中,打造出了一個讓亞馬遜也要低頭的網路帝國。


 


延伸閱讀:三次燒光資金、2度轉型──


  Zappos大事紀與10年銷售額變化


  一九九九年 N/A


  .謝家華投資50萬美元成立Zappos


  .營運模式採用接單轉單。


 


二○○○年 160


  .第一筆資金燒盡,謝家華任Zappos執行長。


 


二○○一年 860


  .謝家華個人增資200萬美元。


  .轉型:改為買斷商品。


 


二○○二年 3200


  .委他人管理倉儲、庫存,招致混亂。


  .第二筆資金燒盡,謝家華賣掉所有財產拯救Zappos


 


二○○三年 7000


  .在肯塔基自建物流中心,管理存貨。


  .第三筆資金燒盡,最後獲富國銀行600萬美元援助。


  .轉型:全面加強客服。


 


二○○四年 1.8


  .為省錢與找更好的客服,公司從三藩市搬到拉斯維加斯。


  .獲紅衫創投挹注2000萬美元資金。


  .提出免運費政策。


 


二○○五年 3.7


  .把退貨期從60天延長至365天。


  .拒絕亞馬遜購並。


 


二○○六年 6.0


  .開始獲利。


 


二○○七年 8.4


  .Gap、亞馬遜成立網路鞋店,競爭加劇。


 


二○○八年 10.1


  .金融海嘯,裁員8%。


 


二○○九年 11.9


  .接受亞馬遜用12億美元購並。


 


二○一○年


  .單季銷售額成長率50


 


資料來源:《奉上幸福》、《財星》、《哈佛商業評論》


 

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