36歲鞋王傳奇 他的瘋狂故事 被哈佛商業評論三度列為教案
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聰明過人的謝家華，學業成績一路漂亮，他卻從小就愛創業賺錢，然而隨著財富增加，他對人生的目的也不斷在改變。
他的鞋店，買一雙送三雙試穿，來回免運費，可退貨期長達三百六十五天；他的人生，十九歲哈佛畢業，二十四歲成億萬富翁，二十八歲賠光，三十六歲成為身價二百五十六億的全球網路鞋王，這是一個臺灣移民之子所完成、不可能的創業傳奇。
一個哈佛大學畢業的數學天才，賣鞋子？
他靠賣鞋子，才三十六歲身價就達新臺幣二百五十六億元？
這位年輕小夥子，還是臺灣移民之子？
橫跨太平洋，我們飛抵美國拉斯維加斯，攝氏逾四十度的高溫，讓一棟棟在沙漠中拔地而起的賭場，看來更像海市蜃樓。離市區約十五分鐘車程，這裡，是全球最大網路鞋店Zappos的總部。
走進Zappos辦公室，像是走入了一個非洲叢林、遊樂園、搖滾派對的綜合體，牆壁上滿是塗鴉，辦公桌被佈置得五彩繽紛，迎面而來的員工，有的頭上頂著龐克髮型，有的身上佈滿刺青，鼻環、舌環在此毫不稀奇。
“Hey Guys，”一個理著大光頭、穿著深藍色T恤的瘦削男子，手拿著百事可樂走了進來。他是謝家華，Zappos執行長。
他，十九歲哈佛畢業，拿下全世界程式寫作總冠軍；二十四歲賣掉第一家創業公司，身價就達四千萬美元（約合新臺幣十二億八千萬元），被喻為楊致遠第二。
全球最大網路鞋店 銷售額占全美鞋類銷售四分之一
二十五歲，他與史威姆（Nick Swinmurm）創立Zappos，是全世界第一個在網路上賣鞋子的人。當時，沒人看好，他甚至在三年內就把自己賺到的四千萬美元全花光，連銀行、創投的資金共燒掉近兩億美元資金，第七年才開始賺錢。
但如今，這家公司成為全球最大的網路鞋店，銷售額逾三百七十億元，占全美國鞋類銷售的四分之一，連電子商務龍頭亞馬遜（Amazon）都俯首稱臣。去年底，亞馬遜以十二億美元（約合新臺幣三百八十四億元）天價買下Zappos，謝家華身價暴漲，名列《財星》（Fortune）雜誌的年輕富豪排行榜。
亞馬遜執行長貝佐斯（Jeff B ezos）說：“我對這兩個小夥子（謝家華與另一位合夥人林君叡）佩服得五體投地，”“他們創造出來的公司文化與顧客服務，實在不是我們所能匹敵的。”購並後，貝佐斯讓Zappos維持獨立運作，亞馬遜不介入經營。
Zappos傳奇，顛覆了許多服務業的經營邏輯，更讓《哈佛商業評論》（Harvard B usiness Review）三度將之列為個案研究。
“沒什麼不可能！”就是這篇故事的主旋律。
珊蒂（Sandi H errera），美國房產銷售員，到義大利旅遊看到一雙手工馬靴，回國後對那雙靴子朝思暮想。她找遍了各大通路，多數碰了釘子。在朋友的建議下，珊蒂撥了通電話到Zappos。
“哈囉？”電話那頭的聲音愉悅親切，兩人從馬靴開始，一路聊到彼此旅遊經驗。掛上電話，珊蒂鬱悶一掃而空，看看時間，她們兩人整整講了四十分鐘。
顛覆一：淨利率低！
買一雙送三雙試穿，退貨免運費
五天后，珊蒂收到一個包裹，打開一看，她忍不住“W O W！”一聲的叫出來：裡面裝了三雙靴子，正是她在義大利看到的那一雙，顏色、款式絲毫不差；另外兩雙則是不同的尺寸，供她試穿。
原來，Zappos客服人員掛上電話後，立刻與採購部門聯絡，找到義大利供應商買了三個尺寸的鞋子寄回美國，送到珊蒂手中。她可以試穿後再退回，完全免運費，三百六十五天內不滿意還可以全額退費。
這樣的服務，在所有人的眼中只有三個字：“不可能！”但，Zappos就是以此打造了網路賣鞋王國。
第一個不可能：買一雙送三雙試穿、送退貨皆免運費的購物條款。
“impossible（不可能），這不合理！”擁有麻省理工史隆管理學院博士學位、台大商研所教授江炯聰說：這根本就是賣一雙賠兩雙的生意。
“如果你真的能讓消費者盡情的在家裡試穿各種鞋子，而且二十四小時都有顧問服務，那的確會比在實體（店面）買東西感覺還棒！”雅虎奇摩電子商務事業群總經理何英圻說：“問題是，要做到這樣，要花多少錢？”
確實，這讓Zappos每年運費超過一億美元，退貨率高達三成五。再攤開Zappos○八年的財務報表，十億美元的年銷售額中，扣掉退貨，實際營收馬上降到六億美元，淨利更是低到只有一千萬美元。
顛覆二：退貨期長！
三百六十五天內，都能全額退費
“這根本是瘋子才會做的事！”MMbuy時尚購物網執行長林文欽說：“賣十億賺一千萬……，這種不叫利潤，叫作經營不善！正常人誰會想做這種生意？”
第二個不可能：三百六十五天內退貨的服務。
鞋子可以試穿一年，不滿意再全額退費？沒錯！
達娜（Dana C .），她訂購了十二雙鞋到家裡試穿，之後因乳癌住院，療養一年。客服人員瞭解狀況後，非但未因她錯過退貨時間而要求她付費，甚至還快遞一大束鮮花與一張寫滿祝福的卡片到病床前。達娜在她的部落格上寫下：“這真是我見過最棒的服務！”
“這需要很大的勇氣，”美國一家投資銀行的產業分析師指出，一般零售業能做到九十天退貨已不容易，亞馬遜只做到三十天，號稱服務最好的梅西百貨（Macy's）在金融海嘯壓力下，也被迫把退貨天數減到六十天。
顛覆三：買斷貨源！
蓋倉儲自管庫存，只為快速出貨
第三個不可能：不賺容易錢，賺辛苦錢。
鷗業事業發展部副總經理柯立培指出，電子商務講究快速流通，多數網路零售商都是架設一個平臺，撮合買賣雙方，賺取服務費，既輕鬆又沒有風險；不然就是打造強勢通路，讓供應商寄賣，儘量把成本轉嫁出去，以降低單價，吸引顧客。
但Zappos卻反其道而行，自己砸大錢買斷貨源，蓋倉儲、管理庫存，只為提供客戶最快速、最精准的服務。
顛覆四：龐大客服！
占六成人力，費用是同業十五倍
驚訝嗎？到目前為止，這些“不可能”都還只算是基本配備，真正讓Zappos與眾不同的，是第四個不可能──大手筆投資客戶服務。
一般公司對客服的心態是：能省則省，許多企業也將客服外包到印度、菲律賓等國家。但Zappos卻把客服視為公司最核心的競爭力，絕不外包。在拉斯維加斯總部，七百個員工中，客服人員比例超過六成，以平均時薪十五美元計算，人事費用是同業十五倍。
打電話到Zappos，你絕對不會像個笨蛋一樣拿著電話枯等幾分鐘，反復聆聽“我們非常重視您的來電……”等魔音穿腦的語音答錄，平均十二秒就可以與客服人員通上話，而且沒有任何S O P（標準作業程式）的制式回答。
你可以把客服人員當成時尚顧問、鞋類諮詢，甚至聊天對象，曾經有人打電話進來一聊就聊上六個小時。假如你找不到理想鞋子，客服人員還會介紹你去其它網站上買，或乾脆幫你從別的地方訂購。
謝家華解釋，“電話是最好的品牌建立管道，你去哪裡求顧客來單獨跟你講上十分鐘的話呢？這十分鐘給他們的感受遠超過一千個廣告！”資深客服經理茱德（Jane Judd）說，“如果你讓顧客快樂的話，他們購買的意願就會提高。”
透過這一連串的“不可能”做法，消費者的驚喜形成滾雪球的口碑效應，為Zappos帶來了高達七五％的回頭客。
“這是非常漂亮的數字！”台大商研所教授蔣明晃指出，回頭率代表品牌忠誠度，越高代表開發新客戶所要付出的成本越低。一般汽車產業的回頭率也不過六○％左右，Zappos卻跳脫通路思維，用品牌的概念來經營，讓消費者習慣了以後，一旦要買鞋就會直接想到Zappos，連比價都懶得比。
也因此，Zappos的財務風險大增，存貨周轉天數高達一百四十七天！意思是，它一年內只能把倉庫裡的東西賣掉兩次，比起亞馬遜的三十四天，周轉率只有亞馬遜的五分之一左右。
這四大不可能，背後代表超高的財務風險，也需要超高的財務杠杆才能支撐，但也因為謝家華敢挑戰這四大不可能，才成就了這個網路品牌的傳奇。
“一般人只看到這樣做會虧錢，就停止往下想了，”林文欽觀察，Zappos模式最困難的地方在於突破思想上的盲點，“所有的公司都是以營利為目的，但他卻反過來，先去考量消費者的需要，把賺錢擺在最後。”
“我喜歡學新觀點，跳脫慣性思考（Think out of the box）。”謝家華形容自己。也因此，他看到別人沒看到的事情，而旁人所謂的冒險，對他而言卻是必然。
“我們是一家‘服務’公司，只是恰巧賣的是鞋子，”謝家華說，“我要讓每個消費者打開手上的包裝盒後，都能夠驚喜的喊出一聲‘W O W！’”。
為了顧客的一聲“W O W！”他投入一切。初期，他的構想是打造一個類似e B ay的網路接單平臺，只賺買賣仲介的服務費，但效果不理想。
豪賭：資金全梭哈！
變賣全部家產，還兩度瀕臨破產
謝家華與團隊討論後發現，如果不跟供應商買斷貨源，自己蓋倉儲，掌握進貨、出貨的服務流程，消費者不可能會滿意。
但這意味著又多了一筆逾兩百萬美元的支出。
“這是‘賭上公司’計畫，不是起死回生，就是加速滅亡，”即便之前已投入二千七百萬美元，他仍堅信自己的觀點，客戶滿意是最重要的，“我告訴採購長，你去搞定廠商，把鞋類品牌沖到越多越好，錢的事，我來想辦法，”他把名下的財產通通變賣出去，只留下一棟公寓，先換得兩百萬美元，做為買斷貨源與前期租用倉儲的籌碼。這麼做的結果，雖然換來顧客滿意度提升、銷售額增加，付出的代價卻是幾近無限制的資本支出，獲利更是遙遙無期。
事情並非一帆風順，因為倉儲管理不佳，成千上萬雙的鞋子，在倉庫裡堆積如山，完全沒有分類歸入系統，每天的訂單都損失上萬美元。“那時，現金只夠再撐兩個月。”雪上加霜的是，一輛貨櫃車在高速公路上翻覆，價值五十萬美元的鞋子散落在公路上，消費者收不到鞋子，電話打來罵聲不絕……。
“被錢追著跑的過程就像淹在深水裡，得拚命往上游，才能呼吸到一點氧氣。”他回憶。
變賣換來的兩百萬美元，不到一年就燒盡，謝家華必須決定，是否要把最後一筆籌碼全部上桌“梭哈”。
“當時的他就像在進行一場豪賭，”林君叡說。身為Zappos首席財務長與好友，他曾勸謝家華三思，沒必要為一家鞋店弄到破產，“就算你認為長期終會獲利，但眼前風險實在太大了啊！”他不斷提醒謝家華。
更慘的是，即使想梭哈，賭場還不見得埋單。
在那個剛經歷網路泡沫化的時代，銀行緊縮銀根，創投聽到“網路”兩個字就跑。而他眼中視為無價之寶、充滿與朋友歡樂回憶的公寓，用六折的價格賠錢拍賣，都還乏人問津。
那年，謝家華二十八歲，花光了他二十四歲所賺到的四千萬美元，而成立不到三年的Zappos，資金又將燒盡，三年內兩度瀕臨破產。就在這危急時刻，他決定按照原定計畫，與好友挑戰非洲最高的吉力馬紮羅火山。
在山上，謝家華每天背著 二十公斤 重的行李，走上十二個小時，睡不到五小時就匆匆起身，從最底層的熱帶雨林開始，穿過沙漠、沼澤荒地等五種氣候區，經歷超過攝氏三十度的溫差變化。
信念：沒有不可能！
即使輸光所有，至少全力嘗試過
“我試著想看事情的光明面，說服自己還走得下去，但事實上，這是我人生中壓力最大的一段時間。”在山上，“我半夜夢到房地產商打電話來，告訴我地賣出去了。Zappos有救了！”就在登頂前一天，謝家華病了。他頭痛、嘔吐又腹瀉，但“都已經走了這麼遠了，我想看看往下走還會有什麼風景……，”“即使最後輸光了所有，至少我們已經盡全力嘗試過。”身心都在崩潰邊緣的他，唯一支撐他的，就是這句話。
半夜十二點，他發著高燒，頭頂上的燈只能照亮五步以內的範圍，這一段六小時的路程，就像六十年一樣漫長，每踏出一步，都得停下來大聲的喘上三口氣，才能繼續下一步。
彷佛像是過了永遠那麼久，朦朧間，天色逐漸由黑暗轉為光明，謝家華的眼前出現白雪皚皚，一股激動與喜悅霎時充溢他心頭，眼淚撲簌簌流下，“那刻，我知道世界上沒有什麼事情是‘不可能’的！”
吉力馬紮羅火山上的經歷，讓他更確定自己挑戰不可能的決心，即便他回來時，現金只夠撐剩下的一個月。他告訴地產商，公寓售價再往下調，降價到有人買為止。
終於，他的公寓趕在最後一刻賣掉！Zappos的資金壓力獲得紓解，銷售額與接單量像坐雲霄飛車一樣往上沖。一路往上走的營收曲線，讓半年後，富國銀行（Wells F argo）、紅衫（Sequoia）等三家創投公司都投入資金挹注。
有充足的資金挹注，謝家華更放心的把城池一步步堆高，不給後進者留下絲毫縫隙。他在肯塔基州、U P S快遞旁的機場買下一塊地，方便隨時出貨。
如今，在這個面積有十七個美式足球場大的倉儲中，存放著二十多萬款、四百三十萬雙鞋，二十四小時全年無休的不斷出進貨。他還採購全自動化的機械手臂、圓盤輸送帶、以及機器人來管理存貨。
《哈佛商業評論》指出，Zappos的水準商品圓盤傳送帶是全美最大的傳送系統，可存放一百五十萬個物品，每小時可處理一百八十個物品，比傳統的靜態貨架速度高上一 八倍。從接到訂單，到把貨品放上卡車，平均只要四十五分鐘。
不只行動大膽，他還展現驚人的細節執行力。他不眠不休的在倉庫裡待了五個月，寫出後臺資訊系統，每雙鞋都從八個不同角度拍照、歸類，方便消費者搜尋。
在當時，只有資本雄厚的亞馬遜有能力這樣做。謝家華卻敢在前期就砸大錢，靠著一套精密的資訊管理系統，以及機器設備，只用七百人就能讓倉儲中多達二十萬款鞋子進出順暢。
堅持：消費者至上！
從來不打廣告，轉投入服務成本
隨後，Zappos並推出免運費政策，把競爭者遠遠拋在後頭。“我們做了很多看起來成本過高的事，”林君叡說：“我們不急著考慮獲利……，我們關注的是長期。”
所謂的長期，指的是消費者的需要與感受。一般公司如亞馬遜，每年至少會投入二○％以上的營收做廣告行銷費用，但Zappos從不降價促銷，也不打廣告，這些全部被轉投入在高昂的運費與退貨成本上。
謝家華更破釜沉舟，把Zappos總部辦公室從他的三藩市灣區，搬到人生地不熟的拉斯維加斯，理由是“這裡是全世界最能提供高品質服務人力的地方。”“我覺得我們做對了一件事情，就是把時間、金錢、資源投入在三個最重要的項目：客服、文化、員工訓練。除了這三個東西之外，其它的別人都能輕易模仿！”
把四大不可能變為可能，Zappos的品牌價值也不斷上升，營收每年翻倍。現在，他的網站不只賣鞋子，更開始賣衣服、飾品、化妝品。
“當你改變營運模式時，沒想過背後風險有多高嗎？”
“如果是在兩百年或兩千年前，最糟的事情是能不能活下去或死掉。如果用這種角度來看，我們做的事情其實並沒有什麼風險。”這是謝家華的答案。
“所以你覺得自己沒有什麼可失去的？”我們追問。
“當你可以失去所有的東西，卻仍不受影響的時候，那你就成功了。”
就這樣，他在一片“W O W！”與“不可能”的聲浪交錯中，打造出了一個讓亞馬遜也要低頭的網路帝國。
延伸閱讀：三次燒光資金、2度轉型──
Zappos大事紀與10年銷售額變化
一九九九年 N/A
．謝家華投資50萬美元成立Zappos。
．營運模式採用接單轉單。
二○○○年 160萬
．第一筆資金燒盡，謝家華任Zappos執行長。
二○○一年 860萬
．謝家華個人增資200萬美元。
．轉型：改為買斷商品。
二○○二年 3，200萬
．委他人管理倉儲、庫存，招致混亂。
．第二筆資金燒盡，謝家華賣掉所有財產拯救Zappos。
二○○三年 7，000萬
．在肯塔基自建物流中心，管理存貨。
．第三筆資金燒盡，最後獲富國銀行600萬美元援助。
．轉型：全面加強客服。
二○○四年 1.8億
．為省錢與找更好的客服，公司從三藩市搬到拉斯維加斯。
．獲紅衫創投挹注2，000萬美元資金。
．提出免運費政策。
二○○五年 3.7億
．把退貨期從60天延長至365天。
．拒絕亞馬遜購並。
二○○六年 6.0億
．開始獲利。
二○○七年 8.4億
．Gap、亞馬遜成立網路鞋店，競爭加劇。
二○○八年 10.1億
．金融海嘯，裁員8％。
二○○九年 11.9億
．接受亞馬遜用12億美元購並。
二○一○年
．單季銷售額成長率50％
資料來源：《奉上幸福》、《財星》、《哈佛商業評論》
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