CRM與服務創新:Capital One的市場微區隔策略


廖志德 老師


廖志德 是否設立CRM實體組織,以及權責劃分的政策議題,本土廠商與外商似乎同樣的也有所不同,外商採取集中模式,本土廠商則採取分散模式,這兩種不同的作法是各有優缺點,集中的好處是專業,壞處是會養成組織其他部門的依賴性,通常本土企業會希望組織中每個人都會進行分析,而不是養很多博士級的專業人材來集中管控顧客名單。

分散式的作法是要求組織擁有產品的單位,都要有成員接受訓練、取得認證,最好是產品管理部門(PM)本身就會進行分析,跑模型,由PM自己做出產品的市場區隔,找到合適的行銷客群,提出設計品質及企劃品質,而不是PM只是提出想法,然後由隔層紗的顧客分析部門提出建議,分散式的好處是可以將CRM的觀念深入組織每個觸角。

集中還是分散比較好?
而本土企業之所以偏向於採行分散式還有一個原因,是為了避免現有組織和新設立的CRM小組產生衝突與矛盾,當企業採取集中模式時,顧客名單的運用主要由CRM小組領導,此時公司最高主管若未能給予強而有力的背書,這個部門與其他單位的協調將非常不容易。

無論是分散式或集中式,林慶治認為企業最好要擇善而終,否則收放很難自如,因為採取中央控制後就很難再放權,反之亦然。美國知名金融服務公司Capital One採行的是集中模式,並且因此而創造出令人矚目的經營成績,該公司的CRM部門養了相當多博士級的分析人材,其主導性相當強,絕對不會是沒手沒腳的支援單位,這個部門和PM保持著競合關係,基本上有點類似利潤中心,因此可以創造出自己的獨特價值來,但是本土公司於效法Capital One的作法之前,最好先行考慮人材培育的困難性,以及組織可能潛藏的衝突問題。

在我國,有些企業的作法是成立半獨立的直效行銷公司,他們讓這家子公司不依靠母公司也可以存活,而且由子公司來從事資料庫行銷的工作,子公司除了支援母公司各事業部,還可以創造出自己的效益,擁有自己的舞台。

針對組織權責劃分如何避免組織及人事的問題,林慶治的建議是設法讓CRM融入既有組織,他表示在公司內部未來可能存在的區隔管理(SM)、通路管理(CM)及產品管理(PM)中,CM及PM已經相處有年,故可以考慮將PM與SM合併,如此可以減少部門間不必要的爭執,等到CRM小組真的跑出成果之後,在來考慮設立實體組織還不遲,否則在完全沒有經驗的情況,是很難說服組織中的其他成員的。

如何確保CRM的ROI呢?首先我們要瞭解實質的成效是需要長時間投入的,通常要有1至3年的光景才能初具雛型,光是人員訓練可能就要耗去二年的時間,但是短期的成效卻不容忽視,在架構解決方案時,最好能夠先行支援現有行銷活動,然後從基本的報表分析逐步地向資料採礦發展,等到行銷人員擁有經驗及信心時,就可以開始進行多產品、多通路的行銷活動最佳化分析,使得每個顧客都可以獲得最適合其個人的產品及服務。


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取自:【EZ企管報】http://www.easy221.com/blog/ 已獲轉載授權

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