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6招讓你的脾氣冷卻下來
有幾個方法可以控制憤怒,使你的脾氣冷卻下來,其中的要訣在於找出一個最適合你使用的方法,然後反覆練習,直到它成為一種習慣。最好的方法就是全家一起練習。以下是幾個可能的方法:

1.) 離開現場。每當你覺得好像沒辦法控制住脾氣了,就走開。只要跟孩子說:「媽咪需要一點休息時間,讓自己冷靜一下。」如果你需要把自己鎖在浴室裡才能控制得了,那就去吧。

2.) 利用對自己說話的方式。學習對自己說出簡單、積極的訊息,例如像:「暫停一下,要冷靜。」「把持自己。」「我能處理這件事。」選擇一句最讓你感到安心的話,然後每天練習幾次,直到可以派得上用場。

3.) 學會「暫停與呼吸」。一旦你覺得脾氣就快要爆發了,告訴自己說:「暫停!冷靜!」並且立刻深呼吸一下(必要的話深呼吸兩、三下)。讓腦部吸收氧氣是達到放鬆的最快速方法。

4.) 想像可以讓自己冷靜的事情。想想能夠幫助你感覺冷靜、心平氣和的人或地方———例如你的另一半、海灘、床鋪、後院等。在你的脾氣就要爆發,以及感覺身體的警告徵象蠢蠢欲動之前,趕緊閉上眼睛,想想會令你感到平靜的人臉或地方,並且慢慢地呼吸。

5.) 做深呼吸。閉上眼睛,深深吸氣,然後想像你正在一棟非常高的建築物頂端的電梯裡面,按下一樓按鈕,慢慢呼吸三次,在電梯下降時看著每一層樓的按鈕慢慢亮起。當電梯下降時,你的壓力也跟著釋放。

6.) 放鬆壓力。找出你身體感覺最緊繃的地方,也許是脖子、肩膀肌肉或下顎。閉上眼睛,集中在這個地方繃緊三、四秒的時間,然後放鬆。在做這個動作時,想像壓力慢慢隨著融化。

資料來源:http://www.uho.com.tw/hotnews.asp?aid=3995

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可憐的銀行從業人員
 


富邦金控要求行員 全方位四十八項專業證照參考表


 



                
壽險類                                                  發 證 單 位
1
人身保險業務員資格測驗              /  壽險公會
2
人身保險業務員中級測驗              /  壽險公會
3
投資型保險商品業務員資格測驗  /  保險事業發展中心
4
壽險管理師及核保理賠人員          /  中華民國人壽保險管理學會
5
中華民國精算師                              /  中華民國精算師學會
6
美國精算師                                      /  美國精算學會
7
壽險管理師(美國)                           /  美國壽險管理學會(LOMA)
 


                產險類                                                  發證單位
1
財產保險業務員資格測驗             /  產險公會
2
產險核保人員                                 /  中華民國產物保險核保學會
3
產險理賠人員                                 /  中華民國產物保險核保學會
4
財產保險經紀人                             /  考試院
5
財產保險代理人                             /  考試院
6
一般保險公證人                             /  考試院
7
個人風險管理師                             /  中華民國風險管理學會
8
企業風險管理師                             /  中華民國風險管理學會
9
中華民國產險精算師                     /  中華民國精算學會
10
CAS(全國產險精算師)            /   美國產險精算協會
11
CPCU                                      /   美國產險核保協會
12
CII                                          /   英國皇家保險學院

              
銀行類                                                  發證單位
1
理財規劃人員                                /  台灣金融研訓院
2
信託業務人員                                /  台灣金融研訓院
3
內部控制基本測驗                        /  台灣金融研訓院
4
外匯人員專業能力測驗(初階)     /   台灣金融研訓院
5
授信人員專業能力測驗(初階)     /   台灣金融研訓院
6
授信人員專業能力測驗(進階)     /   台灣金融研訓院

               
證券類                                                                 發 證 單 位
1
證券商業務員                                                /  中華民國證券商業同業公會
2
證券商高級業務員                                        /  中華民國證券商業同業公會
3
證券投資分析師                                            /  中華民國證券商業同業公會
4
證券商信用交易業務人員                            /  中華民國證券交易所()公司
5
證券商內部稽核人員                                    /  財團法人中華民國證券暨期貨市場發展基金會
6
證券投信投顧業業務員                                /  證券投資信託暨顧問商業同業公會
7
美國NSAD series7(證券業務員)                   /  NSAD
8
美國NSAD series24910(高級業務員)   /  NSAD
9
日本證券外務員                                           /  日本證券業協會
10
香港證券經紀代表(證券業務員)               /  香港證券學院
11
香港證券經紀(高級業務員)                       /  香港證券學院

                
期貨類                                                發 證 單 位
1
期貨商業業務員                            /  中華民國期貨商業同業公會

                
其他類                                                發 證 單 位
1
內部稽核師                                    /  中華民國內部稽核協會
2
美國IIA協會國際核師            /  美國IIA協會
3
工業安全衛生管理員                    /  中華民國工業安全衛生協會
4
工業安全管理師                            /  考試院
5
土木工程技師                                /  考試院
6
消防設備師                                    /  考試院
7
消防設備士                                    /  考試院
8
環境工程技師                                /  考試院
9
汽車技術士丙級                            /  職訓局
10
會計師                                          /  考試院
11
會計師(美國)                               /   美國會計師協會

不過是一張「及格證明」而已!

把這篇傳到爆

利益輸送太多了

證基會每辦一次考試就淨賺一至二億


一年辦個四次媽的


比聯電還要賺錢


裡面的員工吃香喝辣


外面討生活的行員到處吃鱉


沒必要的證照一大堆 


搞不好以後到銀行作保全也要資格證照


講的還真是心有戚戚焉........


讓我們全體抵制無聊的證照 


請立法委員徹查其中的利益糾葛


證期會及otc是否圖利證基會(證券暨期貨發展基金會) !!!!


無聊的證照......... 也道出行員的悲哀生活


只怪當年不好好努力用功讀書考試


才會老大徒傷悲(這麼老了還要KK到三更半夜...) 江盈誼(彰銀產工總幹事)

在銀行工作的小趙,夜幕低垂後才回到家,


一雙年幼的兒女撐著惺忪睡眼等他,吵著要爸爸陪他們玩。


 


他連忙換上居家服,讓兒女的注意力移到他身上,坐在床邊講故事,哄他們入睡,讓下班後一刻不得閒的妻子,得以好好地梳洗一番。

「爸爸,不要睡,換下一頁了。」兒子搖著小趙,
把他從周公那兒召回,他換個姿勢,「好好好,換下一頁,說完這一頁就要睡著喔。」


好不容易才讓兩個娃兒躺平,小趙出了房間,妻子已坐在小小的餐桌旁,桌上散著幾本考試用書、重點筆和尺。

「好啊,可讓你搶了好位子!」小趙看妻子已就定位,也想快快洗去一身疲憊。
「你可不要又睡在沙發啦!」妻子邊說邊喝了一口咖啡,繼續埋首書中。


等到小趙出了浴室,準備攤開書時,牆上掛鐘輕輕響了起來,時針指向了11


報載,目前國內所發出的金融相關證照已達到近百萬張,遠遠超過台灣金融業經營之需求,證照簡直快成為銀行員的全民運動了!



然而金融業資方仍不斷釋出鼓勵員工考照的訊息,讓人弄不清楚金融業要員工考那麼多證照目的何在?


搞得銀行業員工焚膏繼晷,不只要拚業績,還要拚「考」試成「績」,白天幫銀行賺錢,晚上則讓金融研訓院(下稱金研院)賺大錢。

這要如何說起呢?


因為目前金融相關證照考試多由金研院代為舉辦,


包括依法舉辦或是金研院自辦,金研院並出售考試相關書籍、開辦函授課程。


證照考試報名費一次650元,書籍費每科約在600800元,函授課程則要上千元,以每場考試動輒上萬人的規模,保守估計一場考試下來,金研院收入高達上千萬至億元!

所以說,金研院的「績效獎金」是不是該發給銀行員呢?



照照相連到天邊,銀行員無語問蒼天


 最令銀行員感到不平的,就是金研院自行創設各種證照名稱,

    讓銀行員必須不斷考照,無法專心發展業務。

 根據本會初步調查,目前金融業相關證照多達十多張,


 其中由金研院包辦的則有:信託、外匯、授信、內控、理財規劃等。


 除了信託與內控有明確的法源依據外,其餘都是金研院自行舉辦的「測
    驗」,
還自行區分為「初階」、「進階」,簡直就是「一頭牛剝兩層皮」!

 網路上曾流傳一則文章,標題為:「猜猜金研院下一張證照是什麼?」


 從「銀行初階收信」、「銀行進階寄信」、「彩券專員」、「展鈔人員」、
  「計算機鍵機人員」、
「鎖鐵門專員」等五花八門、令人發噱的答案,


 在在反映出金研院自行創設的考試,和銀行實務有很大的落差。


原來,證照只是「及格證明」

 若仔細閱讀金研院網站上的測驗項目,包括信託、外匯、內控、理財專員等
    考試,都只是「測驗」而已,根本不是什麼「證照」。


 金研院將考試結果的及格證明美其名為「證照」,不過是自抬身價。

 事實上,即使是依法辦理的內控考試,在其依據的「金融機構內部控制及稽
    核制度實施辦法」中,也不曾出現「證照」這個字眼!


 條文中僅稱「考試及格且取得結業證書」。


 而號稱要培訓金融業專業人員的金研院,卻辦考試、賣考試用書、辦函授課
    程,與坊間各種補習班的招數有什麼差別?


 充其量,金研院不過是一家金融業資方必定買單的「補習班」罷了!

 金研院院長薛琦接受某雜誌採訪時表示,「就好像『駕駛執照』一樣,證照
    是讓從業人員取得基本能力」。


 如果證照只是基本能力測驗,薛院長還真是舉錯例子了。

 中華民國的駕駛執照,有把「方向盤操作」、「倒車入庫」、「上坡起步」
    …分別發給及格證明的嗎?


 有把駕照分為「初階」、「進階」的嗎?中華民國的駕駛執照只要一張就可
    以上路,不要把金研院的及格證明和駕照混為一談。


 最後,更根本的問題是:目前已在金融業從業的人員,還需要透過金研院那
    張「及格證明」來證明「基本能力」嗎?

 

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一場尋找天賦之旅,一則宛如真實人生的生命故事……



你的夢想是什麼?你覺得成功是什麼?



你覺得你已經是個成功人士了嗎?


 


不要等到時光已逝,才後悔自己蹉跎了這些歲月。


不要等到年華老去,才後悔自己不曾改變。


 


讓我告訴你一個尋回自己,找回自我的故事。


 


曾經我以為我的夢想是擁有一位精明的祕書,


坐在華麗的辦公室內批閱文件……


 


曾經我以為成功就是擁有豪宅、名車……


曾經我以為我離成功越來越近了……


 


當我以為我離成功越來越近時,卻發現身邊的人


離我越來越遠……


 


母親:「當我聽到你連續兩年被選為最優秀員工的消息時,我的憂慮是多於喜悅的,你以公事繁忙為藉口,三年來都沒有回來看過我了,你怎麼可能還有時間回過頭去看看其他人呢…」


 


愛人:「你不了解我為什麼要離開你吧?其實理由很簡單,因為不知道從何時開始,你投入別人捐款箱裡的不再是TALENT,而是金錢……」


 


老師:「你是個享受艱辛的學生,經常會對經濟學理論中的人類合理行為充滿懷疑。我還記得你曾經提出一篇『為什麼人類總是追求第一,難道沒有第二條路嗎?』的報告,讓我印象深刻,但是……」


 


同事:「人生與職場生活就像是一場馬拉松比賽,可是你卻把它視為百米競賽而奮力往前衝,儘管一開始你可以打破一些短程的紀錄,但是你一定會累倒在終點之前……」


 


長官:「第一次見到你的時候,就好像見到從前年輕的自己,有種遺憾難過的情緒,因為儘管你擁有可以實現偉大成功的天賦,但卻像只懂得往前衝的賽馬一般……」


 


當我回過頭去看自己走過的路,窺視自己的內心深處時,我終於發現……


千萬別懷疑自己,一定要敞開自己的心房,迎接這個溫暖的世界。


 


隨時與這個世界分享,即使是一杯水、一口湯、一塊麵包也罷,進而分享夢想。


 


要讓大家因為我,而感到幸福、快樂,讓我們一同為生命歡呼……


 


Talent 01


千萬別懷疑自己擁有成功的天賦


 


別說自己沒有天賦,也別因此而放棄一切。


 


你只是尚未發現自己的天賦,所以才盲目的以為別人的成功,便是自己夢想中的成功。


 


就在這一刻,回過頭去看看自己走過的路、窺視自己內心最深處,找出賦予你最高分數、最高評價的人們,去找出這些人,並且問問他們。


「我到底哪裡做得最好?」


從這些人智慧的回答當中發現自己擁有的成功天賦吧!


 


Talent 02


用心眼發現特別的價值


 


更高的年薪、更高的地位、更豪華的別墅……


如果這是你夢想中的成功,你便不需要去尋找天賦,只要照著原來的步伐,繼續走下去即可。


 


如果你夢想偉大的成功,那一定要擁有心眼,透過心眼你可以在平凡中發現特別的價值,而要實現偉大的成功,就是必須要和這些特別的價值一同走下去。


 


肉眼只能得到平凡的成功,而心眼,卻可以帶領你邁向偉大的成功。


 


Talent 03


賦予連結畫面與畫面之間的真正含意


 


如果你只夢想對自己有含意的成功,那麼你將注定過著失敗的人生。


 


你的成功必須要得到家人、朋友、同事,甚至是全世界人類的認同,唯有任何人都認同的成功,才是僅屬於你個人偉大的成功。


 


別因為成功而犧牲含意,在成功之前,先找到人生真正的含意,真正的成功是建構在真正含意上的真幸福。


偉大的成功只會降臨在尋找真正含意的人身上。


 


Talent 04


隨時與這個世界維持和諧


 


與人分享一杯水、一口湯、一小塊麵包吧!拮据的時候分享拮据、貧窮的時候分享貧窮、相愛的時候分享愛、傷心的時候分享眼淚、難過的時候分享負擔、痛苦的時候分享安慰。


 


唯有如此,當夢想成功的時候,才懂得分享夢想,實現成功的時候,才懂得分享成功。


若不懂分享最終便會失去與人的和諧。


隨時與這個世界維持和諧吧!


 


Talent 05


用愛創造出偉大的機會


 


愛,要愛它的個體,那麼可以愛的人對象就會擴大。


如果可以愛的對象增加了,那麼就會得到更多可以愛的機會。


 


如果愛的機會增加了,那麼就會得到更多可以成功的機會。


 


最後,你將會領悟到一個真理,遠離愛,你將無法獲得偉大成功的機會。


 


Talent 06


以善的欲望實現僅屬於自己的成功


 


有強烈欲望的人會成功,有強烈行善欲望的人會得到偉大的成功;


 


增強欲望的人會成功,淨化欲望的人會得到偉大的成功


 


超越自我欲望的人會成功,超越別人欲望的人會得到偉大的成功,欲望是成功的天賦,善的欲望是偉大成功的天賦。


 


Talent 07


欣然邁向艱辛的道路


 


如果你覺得眼前的道路太過於熟悉、安逸,那就回頭吧,因為已經有無數的人走過這條熟悉、安逸的路,而在這條路上也只會走向平凡的成功罷了。


 


通往成功的道路有無數條,儘管這一條是艱辛且陌生的道路,都不需感到害怕,因為在這條路上,會邁向僅屬於你自己的成功。


 


勇敢的邁向艱辛的道路吧!


因為這個偉大的成功將會像燈火一樣,照亮著你未來的道路。


 


Talent 08


承認別人與我不同的「差異」


 


承認差異就會獲得正面的力量,否認差異便會產生負面的


力量。


 


有一種成功,任何人都覺得偉大,


有一種成功,任何人都覺得心寒;


 


正面的力量成就偉大的成功,


負面的力量成就心寒的成功,


你,是夢想偉大的成功、


還是夢想令人心寒的成功。


 


Talnet 09


贏得不需戰鬥的勝利


 


偉大的勝利,不是從敵人,而是從競爭者身上獲得的,所以,別創造出妒忌、羨慕你的勝利的人,而要創造出因為你的勝利,而感到快樂、幸福的人。


 


偉大的成功是,所有人一同實現的偉大慶典。


 


Talnet 10


所有成功的根源在於自己


 


從我開始往前邁進、從我身上實現成功,


 


不管是多麼耀人的勝利,


不管是多麼偉大的成功,


若不是從我身上獲得的,


那只不過是一堆泡影。


 


千萬要記住,


世界上最偉大的天賦,


就在自己的身上。


 


你的天賦, 存在於玻璃瓶外


我們生活在這世界上,都在固定的準則之下接受各種人事物的評價,也經常為了得到較高的評價而不斷努力向前衝;但也有些人是像愛因斯坦和比爾蓋茲一樣,儘管他們原先是遠遠跟不上這世界所定下來的準則,卻還是懂得利用自己與眾不同的天賦獲得大成功的人。


 


世上的每一個人都有屬於自己的天賦,但並不是每個人都能夠積極善用自己的天賦,而成功與失敗的關鍵就在於此。也有些人會這麼說:「有誰不想成功呢?只是我不具備那些贏得勝利的天賦或資質罷了。」


 


其實大家總是先看見自己的極限,而忽略了自己本身所擁有的天賦,因此大多數人均只是將焦點放在『世界』這個巨大的玻璃瓶內,並在其中找尋出一處能夠安身立命的位置,不了解真正的成功,其實是存在於玻璃瓶外的。


 


天賦是因你使用而存在!


連續兩年獲得最優秀員工的讚譽,他是眾人眼中的明日之星。本身的光亮讓他看不見別人、看不清自己的天賦。他以為成功就是擁有豪宅、名車,然後坐在華麗的辦公室內批閱文件。



就在他享受著自以為是的成功時,一個站在金字塔頂端的人交給他5封信,指派一個尋找偉大成功天賦的任務給他,當他踏上旅途時卻意外發現……

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自從「投名狀」上演後,有不少上班族朋友熱烈討論!我看了兩遍,還打算去買DVD收藏。我認為「投名狀」的故事就是在講「職場」,這讓我很有感覺。

「投名狀」談得最多的,是「領導」。身為一個主管,要如何驅動一群人跟著其步伐走?顯然,是找出「跟隨者的需要」,並以此驅動他。在「投名狀」的時代背景裡,人的需要只是最底層的「生存、食、色」的基本欲望!所以,領頭的大哥光是用「搶錢、搶糧、搶娘兒們」的口號,就可以讓一大群人用肉身抵槍砲,以小搏大攻城。而且,要人拿命來拼,賞以「重利」往往是最直接有效的做法!

不過,對於某些人來說,需要給他更高尚的「願景」才更能驅使他。這如同當三弟姜午陽聽到大哥龐清雲的理想,是讓「大家都有飯吃,窮人不再受人欺侮」,這種高遠、利他的理想,讓三弟心中悠然神往!姜午陽說:「如果未來我可以因為這樣的理想而死,該有多好?」現在許多企業以「創造某種人類的幸福」成為企業的核心價值,讓員工為了其核心價值而奮鬥,就是這種領導概念的延伸!

另外我也從片中情節感受到,為何「團隊不能朝同一目標前進」的重要關鍵。人往往有「一廂情願的想法」,於是就有「不夠瞭解的危險」,特別愈是身邊的人,你可能更疏於瞭解他。片中的三個男主角都是英氣勃勃的勇者,可惜他們格局大小不同,也不夠瞭解對方,所以埋下了後來拆夥的命運。

片中「一廂情願」的代表,尤以二哥「趙二虎」為代表。他「一廂情願」的英雄主義,還包括了他如何對待他最愛的女人。蓮生是二虎小時候的玩伴,本來要賣給有錢人作妾,但二虎硬是把她搶過來,他以為救了她,卻不知道蓮生最大的夢想就是嫁到有錢人家過好日子。後來打完仗終於可以得願,二虎卻又想回到原本的窮鄉僻壤,難怪蓮生覺得二虎死不足惜。

蓮生愛上了大哥龐清雲,其實也是愛上了大哥給予的「願景」:龐清雲承諾,「如果我沒死,回來娶妳!」做官夫人的願景,恐怕是讓蓮生愛大哥的重要理由,但這個重要事實,卻是枕邊人二虎到死都沒發覺的事情。

你真的考慮過身邊的人要什麼嗎?很多人在職場離職的理由,往往不是那個自認「認真做主管」的上司所能理解的!所以如果做為一個領導者,只是一廂情願的認為「我對你已經夠好了」,而沒有多加溝通或瞭解,往往就埋下曾經志同道合的夥伴日後分道揚鑣的因子。

看來龐清雲是片中最聰明,能力最好的人,但戰功彪炳的他,為何最後卻被朝廷暗算至死呢?當我看到他上任當天,從「下轎子到大位子」那麼短的距離都走不到就被殺了,我覺得他真的很可憐!也為他背後那些已經犧牲生命,「一將功成萬骨枯」的山字營兄弟覺得可憐!

我認為,龐清雲最大的錯,先在於「跟錯主管」。他從來就沒有遇見真正欣賞他能力的人,他疏於經營管理階層,管理階層也不認同他。他暫時活著,只是因為他便宜又還有用!就跟一般上班族一樣,如果跟錯了主管,努力往往仍然一無所獲!其實,「功高震主」這種故事,在職場上也經常看得到。你可別以為你功勞大,你就一定站得穩,有時候功勞大反而死得更快。

龐清雲另一個喪命的原因是:他不瞭解組織的終極目標就是「獲利」。所以,當他被慈禧太后封為兩江總的當下,他馬上就要求「免兩江三年賦稅」,這個要求馬上就為自己埋下了殺機。因為,如果免了兩江賦稅,他的戰功帶來的地和錢將對朝廷毫無意義!聰明如他,沉浸於戰功的快感,卻不理解組織的需要!但如果他坐穩了位子,再慢慢運用權勢實現理想反而較有可能!

三弟姜午陽擁有最單純的人格。因為單純,所以專心又勇敢。在職場上專心又勇敢,的確有很大的機會成功,不過如果一直單純下去,只能在專業上成功,卻無法在複雜的組織上成功。姜午陽單純「大哥是對的」的信仰,讓他來不及長大就死亡。這讓我想到,過去很單純的我,也是經歷了種種複雜的人心及鬥爭,才慢慢痛苦的適應及生存下來!自從漸漸懂了職場,我不但比較快樂,也比較有機會發揮了!我想「懂職場」,是職場生存唯一的道路吧!

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一個主管的真情告白


《經理人月刊》


撰文:何飛鵬/商業週刊創辦人


 


~因為不會當主管、不會管理,我害了自己、害了組織、害了公司,浪費了金錢,錯過了青春與虛耗了時間!我花了14年才學會「主管學」,而且是完成後才知道他博大精深,專業分工細密。但如果我「早知道」,其實一年也可有小成,二年早可以畢業,根本不需要走這一趟冤枉路。~



我工作27年,其中18年在創業,但是從工作滿一年起,我就當了主管,從管幾個人一直到管幾十個人、到幾百人。



可是我真正體會到我是一個主管,而且真的會當主管,是最近13年的事。換句話說,我在錯誤中,做了14年的主管,這其中不知誤了多少事?浪費了多少青春?走了多少冤枉路?



所幸我的入門工作很特別,我是記者,在全國最有影響力的報紙工作。因此,當我第二年我就升上主管的職位時,我只要策劃、指揮新聞採訪,競爭激烈的媒體生態,每天進行的同業間新聞評比,自動讓每一位記者全力以赴,主管所需要的管理:激勵、協調、訓練等功能,記者自己會自動完成,完全不需要我這「主管」費心。



一直到我創業,才感覺困難重重,我不知道如何建立團隊、不知道選人、不知道訓練、不知道激勵、不知道協調溝通、不知道如何考評。甚至我連罵人都不會,有一次我想教訓、糾正一個部屬,講了半小時結束之後,這個人高高興興地走了—他竟然以為我在誇獎他!



我知道我的問題大了,我開始努力學習當主管,我也才知道部屬不見得會自動,他們需要教育、訓練、規範、激勵,而組織團隊中隱藏著無數的問題,這都需要主管花功夫去完成。



我努力學了5年,在錯誤中我交了無數的學費,一點一滴我終於慢慢學會當主管,我才分清楚工作者與主管的差異,我創業的公司,也才從倒閉沈淪邊緣,慢慢的浮上水面,逐漸好轉。事後我知道,這一切,都是因為我不會當主管、不會管理,我害了自己、害了組織、害了公司,浪費了金錢,錯過了青春與虛耗了時間!



第一錯:自己努力做事



我犯的第一個錯誤是自己努力做事,忘了讓部屬做事。



我是一個能幹的人,當了主管之後,又誤解了「身先士卒」的道理,老是身先士卒,繼續努力自己做,我認為我的效率高,10件事,我作了5件,其他人只剩5件,大家應該都會感激我才對。再加上有些事,別人確實不太會做,我又認為,與其交給他們做不好,我還要善後,不如我直接就做好。就這樣,我忙得像熱鍋上的螞蟻,但是事情還是做不好。



直到我想清楚,主管是讓大家做事,以大家的成果為成果,我下決心,除非萬不得已,絕不自己動手,事情就改變了,我得到一個結論,也成為我教育新主管的帝王條款:叫別人做事,別自己做。好主管是:喝茶看報,治大國如烹小鮮,集合眾力完成工作。



第二錯:認為所有人都自動自發



我犯的第二個錯誤是,我是個自愛的人,我最討厭別人說我,我也因此假設別人會自動自發,做好所有的事,我不會罵人,也不想罵人,頂多只是迂迴的暗示一下。



這就是前面笑話產生的原因,我下了決心,和部屬談他的問題,之後還說了許多肯定的話,怕他不舒服,但問題輕描淡寫,結果他以為我在肯定他,而我仍然不知如何是好。



事實的真相是,有人自動自發,有人自律不佳,更有人想法不正確,需要導正規範。我的友善,被部屬認為是是非不明的「濫好人」。好人做死,並心生怨懟,壞人心存僥倖,依然故我,結果是劣幣驅逐良幣。



當我頓悟之後,事情完全改觀。記得在看二月河的「康熙大帝」時,學到一句話:「雷霆雨露、俱是皇恩」,我知道賞與罰都是主管重要的工具。現在的我,要求規範部屬,熟練到不行,從暗示輕輕說,到明示正經說,到生氣重重說,無所不會。



第三錯:不知也不會給激勵



我的第三個錯誤是不知也不會在口頭上給激勵,這也和我「不喜別人說我」的性格有關,我對自己超有自信,不在乎別人的肯定。問題是我也假設別人不需要多餘的「口惠」,只要薪資上的評價公平就好。



有一次,一個能力很強的同事告訴我:我從來沒有肯定他所做的事,讓我大吃一驚,因為事實並非如此,他值得肯定的事太多了,而我竟然從來沒有開口過。



從此我知道,主管的金口有多重要,「愛他要說出來」,不只是有好事要肯定,就算只有進步,但仍然不夠好,也要肯定,因為人是在被激勵中,才會快速學習成長,卡內基訓練不就是以此為核心精神嗎?



第四錯:忽視考核、討厭考核



我不喜歡被評價,尤其是當工作者老是被不公平對待,因此當上主管,我討厭考核,也刻意忽視考核。



我相信兩眼所見,也盡可能對所有的工作者做正確的相對評價,問題是當忙於工作,我會忘了許多該做的事,尤其是當要管的人愈來愈多時(超過20人),其實你兩眼所見的評價已經開始失真,你會看不到許多默默不顯眼的工作者,這時候一個客觀的考核方法就是需要的。



不要自視聰明,聰明的人尤其看不到那些努力做事,但並不聰明的人的貢獻。



第五錯:不會當裁判



好的主管事要讓部屬發揮「一加一大於二」的效益,因此團隊和諧非常重要;而和諧相處的第一步,不是讓內部不爭不吵,而是制訂好的規則,讓爭執可以被約束與導正,而主管就是這個執法者、是裁判。



我創業的過程中,通常是用較少人力,因此事情做不好,人力不足是最大藉口,我很少想到是團隊內部互動不佳所造成的績效不彰。又是其關鍵性的原因。



「有理三扁擔,無理扁擔三」,各打50大板是我過去常幹的事,爭執發生時,我總是希望和諧,對於錯的人不忍苛責,對於對的人當然就不公平,結果當然是內部嫌隙頻生,又怎能發揮良好的團隊協調呢?



明快處理、是非分明,是我現在的作風,該裁判吹哨子時,我絕不會遲疑!



第六錯:喜歡聰明人,團隊同質性高



我的同事都知道我討厭三種人:「笨、懶、慢」,理論上這三種人在我的組織中,都不易存活,這也造成了我組織中的不平衡,團隊成員的同質性高,生態不平衡。



事實上,高效率的團隊應該是多元的組合,苦工有人做,聰明的方法也有人會用,而我期待大家都是聰明人,都行動迅速,結果是有些思慮周詳,緩緩而來的人含恨而去,這是我犯的第六個錯誤。



第七錯:愛護部屬,忘了老闆



或許是同情弱者,在擔任主管的歷程中,我一向站在員工部屬這邊,以他們的角色、立場自居,而忘了老闆與組織的存在。



一旦老闆與部屬有利益衝突時,我通常捍衛員工的利益,尤其在創業初期,我甚至忘了我就是資方,只要不能給工作者更好的待遇,我就痛苦不堪,結果是,公司的營運負擔更沈重。



這應也是大多數主管常犯的毛病,以工頭自居,以工作者的利益為先,而忽視了組織的經營能力能否負擔。



後來我做了調整,主管是「雙方代表」,有時勞方,有時在資方。在內心你要正確的選擇,讓上下的天平能保持平衡。「工頭」與「老闆的走狗」都不是正確的位置。



第八錯:不知主管是專業,忘了虛心學習



我當主管的錯誤當然還有很多,但最後一個錯誤我用「以為主管是良知良能,不知虛心學習」做總結。



其實主管是一項專業,他需要各種不同專業技能,他需要正確的態度,他負擔事情的成與敗,他影響到工作者的命運。可是大多數的主管,竟然都是因一種專業技能而升官,或財務、或業務……,可是一旦升為主管,所有的困難都發生。不幸的是,企業內缺乏主管養成訓練,學院中也沒有「主管學」,每一個人都是在摸索中、嘗試錯誤中完成學習。



我就花了14年才學會,而且是完成後才知道「主管學」的博大精深,專業分工細密。但是,如果我「早知道」,其實一年也可以有小成,兩年早可以畢業,根本不需要走這一趟冤枉路。


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專欄文章:壓力因應 長庚精神科醫師/吳雅雯


想像一只常見的壓力鍋靜靜地置放在爐上。不管是菲姐代言的義大利悶燒鍋、鍋寶還是賣場的X福牌,其功用都是要讓食物在高溫高壓下快速烹調完成。設計原理大同小異,產品品質包括介質的導熱速度、鍋蓋的密合度等卻各有所異,當然也影響著料理時間與菜色火候。

我們要成就為一個功能良好、且健康的個體,亦是如同一只能應付各種不同火力的鍋子一般,視任務需要在有限時間內,去完成一道道燉肉、粥品、甜湯。並希冀在適當的調節下,不致令自己burn-out,讓焦味破壞了成品,或者因為焦黑的污垢需要花許多時間去刷洗,延誤了下一道菜的出菜,甚至無法再度使用。

在思考個體的壓力因應能力之前,需要先了解壓力的來源。

一般能夠被清楚辨認的是重大的事件及生活中的變動,例如天然災害、親人過世、生病、結婚、退休等。這些事情因為要花費力氣去處理適應,「新變動」發生的頻率,會決定我們承受的壓力。

較容易被忽略的是一些生活中的瑣事,包括減肥、錢不夠用、沒有約會、戀愛關係緊張、工作人際衝突甚至睡眠不足等;許多繁雜的小事情也會給我們壓力。這些小壓力的長期累積,也有可能嚴重影響我們的健康。  

另一個評估壓力的角度是壓力狀態,也就是就是面對壓力時的反應。當個體面對環境的要求時,有時候問題是發生在這只鍋子適不適合在此時此地燒這道菜。

要求與資源彷彿放在一個秤的兩邊,我們可以先評估這個要求跟自己有沒有關係,接著評估自己有沒有足夠的資源來應付這樣的要求--資源包括一個人的體力能力時間以及外界支持。從要求與資源的差別的角度來看,當其中差距越大時,我們的壓力感就越大。

壓力對人的生理、心理都具有深遠影響。常見相關的生理反應包括心跳加快、呼吸急促、腸胃問題、肌肉緊張、頻尿等。壓力反應就像是遍及全身的火災警報器響起,體內大量的激素與神經化學物質(如腎上腺素和正腎上腺素)啟動打或逃的反應,讓個體準備好應付可能威脅生命的狀況。

雖然身體的壓力反應在短期生存上非常重要,但往往得付上長期的代價。例如高濃度的皮質醇(corticosteroid)會引起腦部海馬迴的損傷,伴隨記憶力受損,尤其是學習新資訊的能力。壓力也會損害免疫系統,增加受感染的機會,在心血管方面也會提高罹患心臟病的風險。

目前研究指出,壓力對心理的影響是透過神經系統作用而產生。常見的心理反應包括緊張、生氣、害怕、傷心、注意力不集中或記憶力減退。慢性皮質醇濃度升高可能會影響心情,引起憂鬱及疲勞的感覺。

與壓力相關的精神疾病,除了急性壓力疾患(acute stress disorder)與創傷後壓力疾患(posttraumatic stress disorder)以外,還包括憂鬱症、身心症、邊緣型人格違常疾患、適應障礙疾患、酒精或藥物濫用與其他焦慮症。此外,壓力體質模式(stress-diathesis model)亦可以說明在壓力情形下,較容易引起精神分裂症發病。

在了解與評估個人壓力來源與狀態之後,可以從生物、心理、社會三個層次去思考因應壓力的原則,這與抵抗感染的原理是類似的。舉例來說,要抗SARS,與當時個人的體質的易感性、體力與免疫系統狀況,調適壓力的心理能力,現實環境中病毒的傳播源存在與否,以及社會資源的支持等皆息息相關。

當我們說一個人『抗壓性』好不好,亦需考慮其是否天生遺傳體質是具有高焦慮傾向(比如甲狀腺機能亢進患者),甚至原本即有精神疾病的;心理調適功能可能受到智能與性格的影響;外在支持系統的質與量同等重要。要做好個人壓力管理,有一個重要的元素是自我覺察與評估。根據不同的狀況採取個別的策略,才能達到有效的因應處理。
 
調適壓力的方式,在生物方面,我們除了注意自己是否有相關的嚴重生理症狀出現(例如胃潰瘍)並接受積極內科治療之外,亦可考慮在醫師評估下使用抗焦慮、抗憂鬱的藥物。

在個人的心理調適方面可以練習彈性思考方式,為壓力事件做準備,將工作或功課有計畫的整理,以有效運用時間與能力;適度發洩情緒,比方說想哭的時候就大哭一場,生氣的時候可以打枕頭、或是找個地方大後大叫一下;在允許的狀況下暫時放下手邊工作,亦是可以暫時轉移注意力的方式。另外,定期運動及肌肉放鬆技巧,都可以放鬆身體。

至於在社會方面,可以避免過多的壓力源並善用社會資源,適時找人傾訴或必要時尋求專業協助。

有些心理學的理論認為,壓力與個人表現之間的關係就像一個倒U 型曲線,壓力過多或過少都會降低個人表現的品質。一個運動員在平常練習的時候,可能會因為不是正式的比賽而較為放鬆,因此無法跑出最好的成績。到了正式比賽的時候,因為競爭與比賽是不能重來的壓力,使得他能專注精神,使出全力,因此可能達到平時所不能達的表現水準。

但是,如果運動員過於緊張,也可能使其表現大打折扣,甚至低於平日練習的水準。因此適度的壓力可能會促進我們的表現,也可能帶給我們成長,讓我們學會一些新技能或對人生有不同的體驗。例如有人在經過疾病的壓力之後,更體會到健康的重要,採取更多健康的行為。我們可以從這個角度去理解,並賦予壓力一個正向的意義。當我們能成功的因應一路走來的壓力,也意味著我們能度過有意義的人生。

轉載自【林口長庚精神科】

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一定要看 ..... 真的一定要看! ! !

(中國時報 獨立評論 莊佩璋 2006.01.18 )

十年前,我帶年僅三歲多的兒子到美國旅行,寄宿親戚家。親戚拿個全新的兒童汽車安全座椅給我,說:「這裡規定兒童一定要坐汽車安全座椅,這個給你用,因為是借來的,請儘量不要弄髒,我還要還人。」

兩週後,我不再開車,他拿著半新不舊的安全座椅到量販店辦退貨。店員一聲不吭,錢全數奉還。親戚得意地對我說:「美國的商店,兩週內都可憑發票退貨,所以我們常來這裡『借』東西。

有些大陸人甚至連電視都『借』哩!你說,美國人笨不笨?無條件退貨的漏洞這麼大,他們竟然都不知道!」

隔年,我到日本,在當地做事的台灣朋友招待我,出入都開車。我問:「東京地狹人稠,不是很難停車嗎?」「沒那麼嚴重啦!政府規定要有停車位才准買車,所以車子並不像你想的那麼多。」他說。
「哇!那你有停車位嘍?一定貴得嚇死人對不對?」
「你怎麼跟日本人一樣笨!先租個停車位,等車子掛牌後,再把停車位退掉,不就解決了?」

幾天後,換成日本朋友招待我,待遇淪為兩條腿加地鐵。
他客氣地說:「東京養車容易,養停車位難。所以只好委屈你擠地鐵了。」
我馬上向他傳授「破解之道」。

沒想到他沒有「悟道」的狂喜,只淡然說:「真要鑽漏洞,其實到處都是,比如家母住在鄉下,我把戶籍遷過去再買車就可以了。

但是,我實際上就住東京,沒停車位卻買車,左鄰右舍會怎麼看我?開車上班,我怎麼面對同事、上司及正派的人不會這樣做。」

美國商店無條件退貨的機制與日本到處漏洞的法規,都建立在「信任」的基礎上,當「信任」瓦解,社會也會崩潰。
也因此,他們可以容忍政客做錯事,卻不容許政客說謊。

台灣呢?
我們則是「假到真時真亦假」,每個人都虛虛實實,整個社會是在「懷疑」的基礎上運作。但即使已是防弊重於興利,結果還是「敢的拿去」。

中國「信託」的「信用」卡,遭「卡神」套利百餘萬元,社會卻站到「卡神」那一邊。「信託」與「信用」,難道是反諷?想法思維影響行為,而個人行為又可擴及影響企業服務、社會運作。

記得去羅馬搭乘地鐵時,發現有售票機卻沒有驗票機。當場起了疑惑,到底要如何確認乘客有沒有買票?那這樣地鐵不就鐵定虧錢嘛?這是我們的習慣想法,總是想要替自以為的小聰明或貪小便宜尋求應對之道。對於義大利人而言,我們會問這種問題才奇怪。搭車為啥不買票?乘車怎麼可以不買票呢?兩方想法當下有了差異。
如果你真想知道是不是可以不要買票搭車?可以,的確可以入站搭車,但是你要確保不會被富有正義感又雞婆的義大利人發現,因為他八成會去舉發你。到時候罰款可就是車價的數倍,而且丟臉還丟到國外去,真是賠了夫人又折兵。

建立信任,不容易,卻很重要!

當彼此信任度越高,管理就越少

路.走對了.就不怕遙遠

在紐約.有一次參觀有名的「大都會博物館」。
付了錢,櫃檯給我們一個約10圓台幣大小的金屬片門票,有兩條夾子。方便我們別在衣領上。友人告訴我參觀中途可以隨時出來,如果還要再進去,門票就不用繳回,可以憑原本的門票再進入。

確定不再進去參觀,就把門票丟入門口的壓克力玻璃櫃中。
我問:「門票的形式、顏色有每天換嗎?」
朋友回答:「沒有」
「那會不會有人把門票帶回家,過幾天再來呢?或是10人進去只買5張門票,其中一人再把門票帶出來給其他人?」
朋友大笑:「只有台灣人會這麼想!
美國人想法單純多了,進去就是要買門票,不再進去,就繳回門票。
基本上美國人相信大家都是守法的好人, 所以門口工作人員很少。」

剎那間讓我覺得很慚愧,
我們的防弊多於興利的觀念,
鑽漏洞的念頭竟是文化的一部份。

最近幫台積電上課,發現台積電的餐廳跟科學園區的其他廠商一樣,
採用外包模式 ,一樣乾淨整潔明亮。
所不同的是餐廳沒有人幫你打菜,要吃什麼一切自己來,發水果的地方貼了一張紙條 ----每人限拿一袋(洗好切好的 )。
連入口處也很少有人在管,進餐廳自己用識別證刷卡,月底自動從薪水中扣除。
一位台積電副理告訴我:有一位員工被抓到吃飯沒刷卡,第一次警告,第二次就開除了。
當彼此信任度越高,管理就越少,彼此方便,成本自然下降,工作也越愉快。

相反的彼此猜忌.防範、圍堵、監督。不但降低生產力,工作也被動,不愉快。

各位親愛的夥伴.您是否也發現.
當您和週遭朋友 .同事.處於信任的環境中.
做起事情來都非常的有效率.而且默契十足.

但是 處於猜忌和不諒解的情形下. 任何事物都進展的很不順利.....

您了解了這道理.從現在開始. 就將心胸打開 用開放的心情.
信任的態度.來對待每一位夥伴.
或許剛開始.會發現.吃了很多虧.大家都還是防來防去.....
那是因為您的夥伴還不習慣您的處世態度
記得.
堅持.....對的事情就要堅持 .堅持才能天長地久.
路. 走對了.就不怕遙遠

人生不是得到,就是學到

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M 型社會來了!







本篇文章摘自: 商業周刊第 986   951012 作者:曠文琪


 


「歡迎來到新世界!」這是日本趨勢專家大前研一最近送給台灣人的一句話 ;你別再以為,只要咬牙忍一忍,好日子還會回來,你可能已經從中產階級淪落到「下流社會」而不自知 ……


 


九月底,財經報紙頭條出現斗大標題,英商渣打銀行宣布,以新台幣四百億 元收購新竹商銀。緊接著, 十月四日 ,匯豐銀行、花旗銀行又爭相提供高價購併華僑銀行。

同一天傳出,大眾電信也將出售全數股權,交易金額超過新台幣七十億元, 爭取卡位的外資包括麥格理、卡萊爾、新橋、高盛等。 不止金融、電信產業,在有線電視市場,過去一年,外資將行情炒高一倍,東森、台灣寬頻、中嘉等一一被外資收購。一波外資軍團正虎視眈眈的登陸台灣。

將鏡頭轉進房地產市場,最讓消費者震驚的是,剛結束的九二八房地產檔期,台北房價創十年新高,天母地區出現挑戰每坪八十萬元關卡的預售豪宅案,內湖區豪宅建案將挑戰每坪五十萬元。


一份「購屋痛苦指數」調查報告顯示, 要進駐台北市( 三十五坪 預售屋),一般民眾平均需十八‧四年不吃不喝。

這些看似不相關的新聞,其實代表的是台灣經濟與社會板塊的大變動,它正形成一波大海嘯。全球化的趨勢已席捲台灣,隨著購併案越多,人員被精簡的機會越大,更多中產階級將被淘汰,當浪潮落下,台灣的財富將被重新分配,貧者越貧,富者越富,沒人躲得過。

當世界改變,你還是屬於台灣中間的一群人嗎?以下提供你三個自我檢視的問題:一,房貸造成你很大的壓力嗎?二,你不想結婚更不想養兒育女?三,你為小孩未來的教育經費憂心?

日本趨勢大師大前研一說,如果其中有一個以上的答案是肯定的,代表你已經在這波浪潮中,被淘汰到中低階層而不自知。

九月,《商業周刊》採訪小組飛往日本專訪大前研一。看完我們帶來台灣二十年來可支配所得的成長數字後,他送給台灣的第一句話是:「歡迎來到新世界!( Welcome to the new world!)」他說,在這個新世界當中,「你的薪水最高峰,平均是在四十歲左右,過了這個尖峰,便鮮有機會升官或加薪。你也別再以為,只要咬牙忍一忍,好日子還會回來。」



去年,大前研一針對中產階級消失的現象,以二十年的觀察,寫下了《
M型社會》一書,震撼日本,這也是亞洲第一本針對此現象提出全面解決方案的書,小自個人,大至國家,他說,這是關鍵時刻,人們必須擬定新戰略。

關卡:



日本八成民眾淪為中下階層 四大證據顯示台灣步上後塵

所謂的 M型社會,指的是在全球化的趨勢下,富者在數位世界中,大賺全世界的錢,財富快速攀升;另一方面,隨著資源重新分配,中產階級因失去競爭力,而淪落到中下階層,整個社會的財富分配,在中間這塊,忽然有了很大的缺口,跟「 M」的字型一樣,整個世界分成了三塊,左邊的窮人變多,右邊的富人也變多,但是中間這塊,就忽然陷下去,然後不見了。

根據大前的統計,去年日本已有八成人口,淪入中低收入階層!在這個新形態的社會裡,如果企業與個人都不展開自救,政府又繼續往錯誤的方式施政,惡性循環下,社會的失業率和物價將年年上揚,收入永遠跟不上物價,整個社會對於未來,都將失去積極性。

事實上,國比日本更早步入了 M型社會。現在, 美 國最有錢的前一%家庭,只要拿出財富中僅一%的收入,等於社會底層兩千萬家庭的收入總和 。攤開台灣的數字,大前研一斷言:「台灣已經出現日本當初的徵兆,成為M 型社會!」

證據一 ,從一九八○年到去年,台灣依照個人可支配所得五等份分析,最窮與最富的一群人,其財富的年複合成長率分別為七. ○三%與七.一二%,但中間族群的財富,成長幅度卻僅六.五八%。

長期觀察台灣貧富差距現象的行政院政務委員林萬億解讀,這代表台灣中間的族群正在撕裂中,「他們未來的機會越來越少,如果不能向上走(成為上流社會),就是往下沉淪(成為下流社會)。」



證據二
台灣的痛苦指數(失業率加上物價指數),創下二十年來新高,達到六.四三

證據三,去年,台灣的名目平均薪資年增率低於消費者物價年增率,這中間的落差代表的是,我們的加薪幅度趕不上物價的漲幅,也就是說,我們的荷包不斷縮水。



再根據主計處發布的最新統計,過去五年,台灣二十三個縣市中,高達十三個縣市,其家戶的每年可支配所得都是衰退的,例如雲林縣、澎湖縣分別減少一萬九千元與一萬六千元。


證據四,二○○ 八年,台灣將成為老年化國家,六十五歲以上的老年人口占總人口的八‧ 六%,超過聯合國標準。這個數據直指,台灣踏入M型社會大門後,就很難回頭。


因為,台灣將陷入老年少子化的困窘,手上握有鈔票的人大都是 不愛花錢的高齡者,這會使整個社會的財富無法流動,原來的中產階級要賺錢翻身的機會也將變少。

反映在現實生活,每個人的痛苦感開始上升。根據衛生署的統計,自殺是去年十大死亡原因的第九名,台灣平均每天有十一個人自殺,看精神科門診的人越來越多,振興復健醫學中心精神醫學部主治醫師嚴烽彰說,「現在精神科變得很熱門,」他苦笑著,全球化的趨勢越演越烈,他的病患有增無減。

他剛見過一位銀行高階主管,在金控合併風潮下,眼見同事一個個被迫離開,卻不知道自己何時會被取代,這種危機意識壓得他喘不過氣來,最後,他躲在家裡,不敢去上班,被家人強迫來看診。

也有位在寵物店工作的年輕人,三十多歲,總覺得領的薪水永遠不夠,最後,他開始去幻想未來,刷卡從電視購物買了二十台筆記型電腦,說是以後創業要用的,但要怎麼做,他根本沒有計畫,還沒創業就成為卡奴。這種行為雖然看來令人啼笑皆非,但背後藏著更深的悲哀。


 


節流:



與其寄望政府解決問題 不如自我進行四大意識革命

我們該怎麼做?才能擺脫那永無終止的痛苦感?

意識革命一:別再相信過去的社會常識

大前研一開宗明義要大家拋棄過去的社會常識。以前,景氣不好,日子過得苦,政府就靠降息、提高貨幣供給來刺激經濟,但事實證明,不管是現在的日本或台灣,即使利率都陸續創下世界新低,但,現在是社會與消費心態的結構改變,這套方式並不適用。

不要再把一切問題的解決都寄望政府,政府正是問題之所在。」大前研一認為,未來的政府,只會不斷製造更多的負債,企圖向人民徵收更多的稅收,來救助窮人 ,但這不能根本的解除所有人的痛苦。

因此,大前研一認為,所有人要自救,要忘記過去「只要靜靜的做,就會加薪、升遷」的價值觀,因為真實的未來,並非如此。

意識革命二: 體認收支落差,學習自救

弔詭的是,很多人感覺到痛苦,卻沒有付諸任何行動,因為他們無法接受事實

林萬億看過太多類似個案,他們雖有工作能力,經濟上卻非常困窘。通常這群人向下滑落時,會經歷四階段的心理,一、試圖掩飾;二、自我催眠未來會東山再起;三、發現做不到後,就會拒絕承認現實;四、最後把自己隔離在原有生活圈之外。

嚴烽彰舉一個病人為例,「本來他是個傳統產業的大老闆,生意失敗了。半年前他坐著賓士車來,其實那輛賓士已經被查封,他只是幫別人顧車,但是他捨不得過去的生活,想要有那個排場,他還是忍不住偶爾跑去高爾夫球場,好像一切都沒有發生過 ……」

林萬億觀察,「關鍵不在於變窮,」而是大家無法接受自己的收入降低,消費與社會生活圈卻仍停留在原來的位置,中間的落差,就是痛苦來源,這種痛苦又比原來的窮人更深。世新社會心理學助理教授徐富珍指出,這在心理學上稱為「認知失調」


 


當台灣富者越富,台北市一個家庭可支配所得平均每月要到十萬元以上,才算是水準之上後,許多薪水還在三、四萬元上下游移的人,就出現這種失調的症狀。

徐富珍舉例,有人會告訴自己這種狀況沒問題,名牌照買、卡照刷,結果成為卡奴。更多人則會自我否定,認為自己失敗無能,永遠買不起自己想買的東西,挫折感越來越深。

但其實,人們有第三條路可以選擇。大前研一主張,別再拿過去的尺,來衡量現在的生活。「面對收入減少、負擔增加,生活者必須立刻改革自己的意識,重建自己的人生戰略。」

《窮得有品味》的作者亞歷山大(Alexander von Schonburg )也呼應此一說法,「變窮,就是優質管理的開始」。當你開始針對習以為常的生活方式做一番檢討時,你可以排出優先順序,知道什麼才是最重要的東西,放棄不必要的事物,最後,你可以既節儉,又贏回生活品質

意識革命三:重新分配有限資源

大前研一就認為,「買房子、車子與投資小孩的教育經費,」這些過去大家認為人生最需要投資的三項事,其實根本沒有必要

「為什麼大家這麼執著想買房子?這種執著的『購屋信仰』,其實就是人人都認為自己是社會的中堅階層此一意識下的產物。年輕時薪水低無所謂,大家總覺得,反正未來自然會加薪、會升職,就算日子會過得拮据些,在三十五歲至四十五歲的時候,都一定要編列房貸預算…… 」

但當你的薪水不再增加時,你還要幫自己背上這麼大的負擔嗎?其實,人要改變心態,只是一念之間。

三十年前, 美 國也出現所得兩極化,當時 美 國的消費者心態就產生很大變化,反正花錢也無法擁有車子,乾脆需要的時候再租就好了。事實上,養一輛車加上停車費與維修費用,假設每週才開 一兩 次,倒不如租車划算。這就跟 美 國現在很多公寓,都是共用洗衣機的道理相同。


 


《窮得有品味》一書指出,太多的消費,都是意識形態工業對我們洗腦的結果 ,比如說,旅行社告訴我們,旅行值得我們追求。但科學早就證明,度假會讓人變笨,如果度假三週,保證智商比出發前降低三%


但這不代表你就不要旅行,不過,別接受休閒商人規畫的夢想,去找專屬於你自己,真正有辦法實現的夢想。如果旅遊只是走馬看花,那乾脆待在家裡。

大前研一也主張,與其投資金錢在小孩的教育上,不如投資時間

根據主計處統計,即使再辛苦,台灣的家長每個月都會湊出平均四千元的教育費給孩子。但事實上,「把孩子的教育問題外 包給 老師是最糟糕的模式!」大前研一說,教導你小孩的老師,並沒有挫折與社會經驗,他們教導你小孩的價值觀,可能也很有問題, 父母與其浪費金錢,倒不如投資時間在小孩身上,把自己當活教材,把社會的殘酷面告訴孩子,磨練他們的求生力

而且父母辛苦的工作,存錢讓孩子去補習班,反而讓孩子成為外食一族,吃速食食物,健康變差,這些都是無形的成本,在我們重新規畫自己的損益表時,也應該把它盤算在內。

此刻的台灣,從台北、宜蘭、到台東,就有三個家庭嗅到這股氣氛,拋開傳統的中產階級社會意識,重建自己的人生戰略,興起「花小錢過快樂生活」的新運動。他們重新安排自己的生活,雖然收入打折,但平均每月支出也大幅降低二五%至六二%,幸福感卻比以前大幅提升三 ○%以上。

意識革命四:定位要清楚

個人要自救,企業也需要。當中產階級消失後,企業也必須擬定新的銷售戰略。未來,只有兩種客戶,一種是上層階級客戶,他們越來越有錢,也越來越奢華,若鎖定他們,你必須有能力走徹底的奢華路線。

而另一種,也是最大的市場,則是中低階層的客戶,他們的人數逐年暴增,面孔卻和過去的窮人截然不同,他們不吝惜多付一點價格,得到高品質、好感覺與貼心服務的產品,這就是所謂的「新奢華產品」:感覺上流階層、價格下流階層。


這是個既新且龐大的商機,卻也是個嚴酷的考驗,企業必須能夠利用最少的資源發揮最大的效率,從降低庫存、嚴控成本、活用 IT設備、重新檢視物流體系的能力,才可能做到。

西班牙成衣品牌Zara ,就是活用IT設備很好的例子。 Zara被譽為時裝界的「戴爾電腦」,新產品從設計理念到成品上架僅需十天,每年可以提供一萬種以上的商品,客戶每年回購次數平均有十七次。這個品牌很少打折,因為它的產品充滿時尚設計感,但價格卻不高。


 Zara 有一套縝密的資訊系統,可以迅速串聯全球三千個門市,門市小姐把顧客的愛好與詢問度輸入後,總部可以第一時間判斷新產品趨勢,而立刻反應,不受歡迎的產品一週內立刻下架,以減少庫存。

反觀其他高級品牌,從設計到出貨時間長,商品的週轉率也不高,所以過期貨必須降價四成。而一般平價成衣,則採計畫性一次大量生產,無法跟上時尚,稍有品味的消費者也看不上眼。

「如果用對策略,這將是個贏家通吃的世界,」大前研一說。M 型社會,定位清楚「誰是你的客戶?」後,就成功了一半。

開創:



拋棄別人幫你設定的尺 重建自我價值觀,找自己的路

「經濟新浪潮來襲,每個人都可以是自己的改革者,」台大經濟系教授熊秉元也表示,我們或許無力改變大環境,卻有權利決定,自己是觀眾,還是演員。

九月二十九日,台中大坑,純黃的文心蘭在陽光下更耀眼。四十一位有著不同身分的白領族,聚集在此參加農委會推出的園丁計畫,包括多位科技新貴,而從事貿易的莫綠妮,是其中之一。

她說,這幾年供應商全都移往大陸,她的員工人數只剩下十年前的三分之一,營業額少了一半以上,但她不想跟著去大陸,「那裡陷阱太多,我計畫拿儲蓄去當農夫,重新開始。」站在一旁的林先生頻頻點頭,他在公家機關服務,薪水永遠趕不上物價,對未來,他充滿著無力感。


 


園丁計畫原本提供一個班級、四十個名額,卻出現三千多人爭搶名額的熱況,後來只好多開十七班。雖然在這五天的課程裡,學員們見識到農夫靠天吃飯的風險與辛苦,最後也不一定真的會成為農夫。但是最起碼,他們為自己種下希望的種子。
此外,「這三年來,尋求微型創業的人數是倍數成長,今年,還出現科技人或是中高階的白領,主動諮詢創業的可能。」居家與小型企業( SOHO)協會秘書長張庭庭說。今年, SOHO處理的諮詢案件高達兩千件以上。

大家都在找出路,每個人適合的方式也都不會一樣。大前研一說,最重要的是,「拋棄別人幫你設定的尺,重新建立自我價值觀。」當舊舞台謝幕,新舞臺已經升起,你,是否願意給自己再次站在鎂光燈下的機會?


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沒朋友的員工最可怕



 


有位朋友曾在金控公司工作,多年來,看過無數弊案。
有一個弊案,甚至牽連到他。
 


當年,有個營業員,帳上虧空了兩百多萬,身為高階長官的他奉命調查。那位營業員很委曲地對他說:"只是不小心在電腦上多按了一個零,所以才造成客戶的損失。"他願意填補這個損失。


 

欠缺溝通一意孤行宅心仁厚的長官想:"這位營業員,業績向來很好,失去他也是公司的損失,於是在調查報告上,就以「失誤」來處理"


 


不料,過了一年,同一個營業員的客戶,損失了兩億元。


長官這才明白:原來不是電腦按錯,而是他一直幫客戶代操來賺取高額佣金,客戶對於自己買進賣出的價格與數額,根本不知情。碰上股市行情驟變,營業員賭錯了邊,鉅額的虧損就出現了。兩億元超出了該營業員的負擔。他虧空款項後就消失不見。長官才發現他被騙了。


而這件事也牽連到他:因為他的輕易原諒,是一種疏忽這件事使他從那個單位離職了。


 


後來,他有了另一個工作,專門負責抓金融弊案,處理了不少欺瞞客戶與公司的案例,在「看人」方面累積了不少經驗。我問他:「那些變成金融界害蟲的人,有沒有什麼共同特徵?」他想了一秒鐘,就回答我:「有,他們在公司都沒有朋友。在我看來,沒有朋友的人,缺少溝通管道,自己做了什麼決定,都會一意孤行。」 這個觀察很有意思。也許是因為他們的個性問題,所以沒有朋友;也許是因為他們一開始就打算做案,所以不能有朋友,免得有人很清楚他在做什麼。


 

從愛情的案例上看來,沒有朋友的男人或女人,通常也不是什麼好情人。他的個性可能猜疑、孤僻、驕傲、難搞,甚至有暴力傾向,所以沒有朋友。會說出「你如果離開我,我一個朋友也沒有」的情人,並不代表他將你放在世界中心點,只代表你愛上他,離開他會有危險。


 

朋友未必要多,但沒有朋友的人是不值得信任的。


要有四位以上好友」


 


有位專門研究友誼的作家湯姆.雷斯說:「有四位以上要好朋友的人,會在公司待得較久,也會活得較久。」朋友不貴於多,而在於願意一起攜手向上,互相扶持,尋找更有意義的生活。

 

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你知道菩薩為什麼靈驗,香火不絕嗎?(主管必讀)



我剛升上總經理職位的時候,很不習慣沒有直接指揮的單位,也很不習慣沒有直接負責的工作,因此,沒事就召集各個運營單位開會,直接參與各個單位的運作,彷彿我就是部門主管一般。
  
直到有一天,一個部門主管告訴我:「何先生, 你知道菩薩為什麼靈驗,香火不絕嗎?因為祂們寶相莊嚴,高高在上,不會下凡過問凡間事物。而當凡夫俗子有困難來求神問卜時,菩薩才會顯靈指點,有求必應。因此凡人皆感念菩薩之德,香火不斷。
  
這位主管說得文雅,意在言外,一時我還聽不懂。最後他才直截了當告訴我:「何先生, 你高高在上當你的總經理就好了,管管大事,制定決策,不要直接降臨各單位,指東說西,這樣各單位主管要怎麼工作啊?更何況,以總經理之尊,離開執行面很遠,很多事已在狀況外,很多決定可能是錯的。喜歡下凡的菩薩,多數只會顯現自己的無能,不會贏得尊敬的。
  
聽完這段話,我一身冷汗,原來我完全不會當總經理、不會當主管。 
 
制定決策、分工設職,讓所有的主管層層負責,發揮所長,是上位主管該做的事,千萬不要親力親為,和部屬搶事做,這樣只會讓下屬難為,讓部屬愚民化。許多剛升任主管的人,還是習慣扮演執行者的角色,不知道運用團隊的力量,結果是自己忙死、部屬哀怨(因為沒有發揮的空間),而且無所適從。我就曾經是這樣令人討厭的主管。
  
另一種類似的狀況,也會出現在創業者身上。一般而言,創業主都是能幹的老闆,尤其在創業階段,人力、財力都不足時,通常要靠創業主親力親為,才能突破困境,因此創業主習慣自己動手做。
  
可是當組織變大、規模變大時,如果創業主不瞭解「寶相莊嚴」才能香火不絕的道理,通常會出現組織規模變大的不適應症。 
 
我也曾聽創業主抱怨,部屬能力不足、團隊不佳,其實真正的原因是老闆能力強,無法忍受部屬的不足,以至於老是自己動手做,結果當然無法培養出好的團隊、好的部屬。
  
我甚至曾經要求一位主管,禁止他自己下手執行工作。因為他嫌部屬動作慢,做事不到位,於是老是自己做。我告訴他,就算失手,也要讓部屬獨力完成,他的協助,只會讓團隊繼續無力、無能。
  
想大事,想明天的事、想制度、想團隊,這是老闆與主管該做的事,做一個寶相莊嚴的菩薩,只有在部屬帶著問題、帶著困難求救時,才適時給予指點,而且僅止於指點,絕不可以代他完成,這是培養部屬、建立團隊的第一步。

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18 則有趣又好用的管理定律,幫你搞定職場麻煩事。
   

  1. 活力曲線(10%淘汰率法則)

      奇異公司每年會針對各事業單位的主管打分數,區分出 A、B、C三個不同等級的績效表現。最傑出的 A級員工必須是事業單位中的前20%;B級員工是中間的70%;C級員工約10%,奇異以常態分配的鐘形活力曲線(Vitality Curve)來呈現這種概念。A級員工將得到B級員工2~3倍的薪資獎酬,而 C級員工則有遭到淘汰的危機,活力曲線是年復一年、不斷進行的動態機制,以確保企業向前邁進的動能。

 

  2. 手錶定理

      一個組織,不要同時設定兩個目標。

      一次戴兩隻手錶,不但不能讓自己知道更準確的時間,還會失去準時的信心。

     對同一組織採用兩種管理方法,或設置兩個不同的目標,組織就無所適從了。

 

  3. 酒與污水定律

      把一匙酒倒進一桶污水中,得到的是一桶污水;把一匙污水倒進一桶酒中,得到的還是一桶污水。

      組織裡永遠都有幾個麻煩人物,他們存在的目的似乎是為了把事情搞砸。

      主管要及時處理,才能避免它迅速傳染。

      一個正直能幹的人進入一個混亂的部門很可能被吞沒,而一個懶惰鬼很快能把高效率的部門變成一盤散沙。

 

  4. 不值得定律

 一個人會用敷衍了事的態度來從事自認為不值得做的事,因此管理者要適當的分配工作。

讓成就慾較強的員工帶頭完成具有一定風險和難度的工作,讓依附慾較強的員工融入團體中共同工作。

 

  5. 金魚缸法則

      魚缸是透明的,不論從哪個角度觀察,裡面的情況都一清二楚。

      增加工作流程的透明度吧!工作透明度高,領導者就被置於全體部屬的監督之下。

強化領導者的自我約束,也增強了組織的凝聚力。

 

  6. 洛伯定理

      對管理者來說,要緊的不是你在場時的情況,而是你不在場時發生了什麼。

      如果你只想讓部屬聽你的,那麼當你不在身邊時他們就不知道應該聽誰的。

 

  7. 鰷魚效應

      鰷魚因為個體弱小而採取集體活動,以強健者為自然首領。
      當首領的行動發生紊亂,鰷魚仍然會盲目追隨。

   部屬的悲劇總是領導者造成的,部屬覺得最沒勁的事,是跟著一位差勁的領導者。

 

  8. 木桶定律

      一隻木桶能裝多少水,取決於木桶中最短的一塊木板,而不是最長的那塊木板;

     組織的各部分往往是優劣不齊的,但劣勢部分卻決定組織整體的水準。

  問題是最短的木板也是木桶的一部分,你不能把它丟掉,否則就一點水也裝不了;

  趕快設法把劣勢部分的水準拉起來吧!

 

  9. 霍桑效應

      工作環境的人際關係是否良好,是影響工作者表現的最大原因。
相對於團體認可與工作安全,金錢不是決定個人產出的要素。

 

  10. 超限效應

        犯一次錯,只批評一次;刺激太多、太強和時間太久而引起反抗的心理,叫做「超限效應」。

   管理者重覆對一件事做同樣的批評,會讓部屬從內疚變得不耐煩、反感討厭,
如果非得再次批評,也不要簡單重覆,換個角度,換種說法。

 

  11. 牢騷效應

  有員工對工作發牢騷的公司,一定比沒人發牢騷,或員工把牢騷埋在肚子裡的公司要成功。

    牢騷是改變不合理現狀的催化劑!牢騷雖然不一定是正確的,但認真對待牢騷卻一定是正確的。

 

  12. 刺蝟法則

        兩隻疲倦的刺蝟緊靠在一起休息,只會被刺傷而無法睡得安穩。

   領導者應該與部屬保持距離,與部屬「親密無間」的相處,容易讓彼此親疏不分,在工作中喪失原則。

 

  13. 鯰魚效應

    為延長捕獲的沙丁魚的生命,漁民將沙丁魚的天敵——鯰魚放在運輸容器裡;
為了躲避天敵的吞食,沙丁魚自然加速游動,保持旺盛的生命力回到漁港,沙丁魚就能賣個好價錢。

        一個組織,如果人員長期固定,就缺乏活力與新鮮感,員工就容易產生惰性。
因此有必要找些外來的「鯰魚」進入公司,給員工緊迫感。讓他們知道,是該加快腳步的時候了!

 

  14. 海因里希法則

        海因里希研究分析工傷事故,發現在一件重大災害的背後,平均有29次輕度災害,和300次有驚無險的經驗。

   這個法則完全可以用在企業的安全管理,它告訴我們一件重大事故的背後會有29件「輕度」事故,還有300件可能發生的隱憂。
對潛在事故毫無覺察或者麻木不仁,往往導致無法挽回的損失。

 

  15. 250定律

   每一位顧客身後會有250個親朋好友。

       贏得了一位顧客的好感,就意味著贏得了250個人的好感;反之如果得罪了一名顧客,也就意味著得罪了250名顧客。

 

  16. 阿爾巴德定理

  企業經營成功與否,全靠是否了解顧客的需求。

        看到別人的需要,你就成功了一半;滿足別人的需求,你就成功了全部。

 

  17. 「7/38/55定律」

  旁人對你的觀感,只有7%取決於你談話的內容;38%決定於輔助表達這些話的方法,

        也就是口氣、手勢等等;而有高達55%的比重決定於你的「外表」——你看起來夠不夠份量、夠不夠有說服力。

 

  18. 科希納定律

        管理人員愈多,工作效率反而愈低。

  如果實際管理人員比最佳人數多兩倍,工作時間就要多兩倍,工作成本就要多四倍;

        如果實際管理人員比最佳人數多三倍,工作時間就要多三倍,工作成本就要多六倍。

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一個36歲竹科RD主管寫的文章太 精彩了




學多懂多,懂多煩多,煩多想多,

想多做多,做多付多,付多拿多,

拿多花多,花多吃多,吃多病多,

病多-日子不多,

最好還是別管那麼多,開心多多!

國中為了高中聯考補習,有的人國一就在補了。

到了高中或高職為大學聯考補為四技二專補,

念了大學發現大學生多了又去補研究所。

一補就是大二補到大四畢業。

念了研究所以為可以輕鬆了,

發現老師每天都在找人作奴隸,

每晚待在研究室裡一待就是十六個小時。

研究所畢業以後,進了上市公司當了RD工程師。

以為人生終於可以享受努力換來的果實了。

結果呢…

早上八點半上班晚上12點半下班,

一個月六萬多 …。不知不覺已經三十六歲了!

如果你問我過去這三十六年來可以回憶出些什麼?

我想了很久…

我可以告訴你十二歲以前~

我只記得考試沒有滿分少一分打一下。

十六歲以前,我只記得 ~

老媽每天說沒有考上雄中你就不要做人了,

還要每天被迫穿上雄中的校服睡覺。

十八歲那年~~~

我覺得我愛上了每天和我一起等公車的雄商女孩,

鼓起勇氣向她搭訕的時候,她告訴我~~~

我背後的男生已經像她告白了(高雄高工的)

媽媽說沒關係等你考上一流的大學,

會有很多女生倒追你。

我不知道什麼是一流的大學,我只知道~~~

哪一所大學女生多就是我心中的第一志願。

十九歲那年夏天高高興興的吃完補習班的慶功宴,

想要回家填志願卡。

心想終於可以到輔大享受~~~

「所有的男人都會犯的錯」時。

媽媽說你給我念交大!

當我大三那年我仰望著天空大喊~~~

史密斯阿你的電子學是寫給鬼看的啊!

碩一那年遇到了我小學同學在~~~

中正路開修車場雄工畢業一個月十二萬…

退伍之後在竹科一家小公司上班~

愛上了當時的總務科小姐,猶豫了兩年~

決定展開行動時她拿出一張喜帖給我…

於是我離開了公司(傷心地!)

今年我36了…

沒交過女朋友沒騎機車載過女生沒和女生握過手~

沒有愛情…只又每天面對一台~

Viewsonic 555
TFT螢幕,喀喀喀喀的鍵盤聲。

之前!po的文章得到大家的熱烈迴響,

可是可能因為我文筆不好。

很多人以為我是感慨沒有女朋友,

而看不出我文中所想表達的意思。

就在我寫這篇文章的時候正好是早上三點,

我正在準備明天中午的午餐會報的資料。

你知道這就是RD部門主管的生活,你們知道嗎?

就在剛剛我在樓下買了一包七星和一杯咖啡,

仰望著天空看著星星。

說實在的我有時真的覺得自己是不是應該 ~

自殺重新投胎。免得時時刻刻被寂寞所凌遲轟炸…

回想起小時候功課沒有滿分學校是少一分打一下,

回到了 家裡 還要再被打一次。

到了國中念了不知道為什麼叫 A段班的奇怪班級 ~

(
那時還有能力編班)

國中的生活,似乎就是為了考高中而活。

念了高中似乎又是為了考上一流的大學而活。

考上了大學,以為人生真的開始舒服平坦了。

也不知道老媽是聽了那個王八蛋說:

念電機最好考研究所的奇怪意見。

又被抓去考研究所。

我這一生好像就是為了升學為了考試而活著,

我很想問學校的老師為什麼要念那麼苦?

也很想問我老媽為什麼要我念第一志願?

可是我聽到的答案永遠都是~~~

「為了你的前途為了你的將來!

就是因為這句話,我從小被教育成~

以為那些沒考上大學的或是沒念好學校的,

將來一定要吃苦,將來一定要靠勞力吃飯。

「將來」一定…沒好下場…

就如同很多版上,

所謂的一流大學一流科系心中所想的一樣…

但事實的情況和你想的會很不一樣。

可是我不知道所謂的將來要多久,

我等了36年…

就如親朋好友所預期的,一家上市公司的~

小主管一年,一百五十萬的年薪。

一台LEXUS 3000cc休旅車、

一棟46坪 位於市區的公寓房子、

一堆股票、一堆存款以及「自己一個家」

也許很多人會羨慕我小有成就,

但是我想告訴你這不是幸福更不是快樂。

當你們瘋狂的追逐著名校的研究所,

瘋狂的期待將來有著百萬年薪、名牌轎車時,

你的下場十分有可能像我一樣。

因為這些奢侈的物質生活,

對許多RD而言根本連去使用的時間都沒有。

況且如果沒有一個心愛的人,

陪你一起享受這一切那麼…

一切的努力都將是毫無價值的…

因為當你到了我這個而立之年時,你會恍然覺得~

你將一生最寶貴的青春架構在自己的痛苦上。

去追求人人稱羨的名利是多麼不值得…

該玩樂的時候就要玩樂,該睡的時候就要睡,

該交女朋友的時候就要去追!

不要把自己的生命浪費 ~~~

在課本考試還有補習班上面,

不要羨慕那些所謂的科技新貴、

什麼股票分紅百萬年薪之類的。

那些只不過是老闆吸乾你的血液之後~~~

吐回一點給你而已。沒什麼了不起的…

難道真的要念研究所…

真的要念台、清、交、成

真的要當RD才能賺大錢嗎?

你們真的認為台灣的經濟不景氣嗎?

不要被媒體騙了,找工作沒那麼難,

百萬年薪只要努力各行各業比比皆是!

順便告訴你們一件事,

當年我們班上只要待在RD 部門的不是未婚 ~

就是離婚,還有一個更慘…孩子的老爸不是他…

學多懂多,懂多煩多,煩多想多,

想多做多,做多付多,付多拿多,

拿多花多,花多吃多,吃多病多,

病多-日子不多,

最好還是別管那麼多,開心多多!

願意留下來跟你爭吵的人,

才是真正愛你的人!


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新的謀生能力
經過一波波優退,45 歲以上的員工,在銀行逐漸成為稀有動物 。「幾波優退下來,現在同事們放眼看去, 40多歲可說是『稀有動物』, 50多歲更堪稱 『瀕臨絕種動物』。 想到自己隨時可能被優退,晚上就睡不著覺!」一位銀行高階主管說。

不久前,彰化銀行展開第五波優退,希望員工進一步年輕化,因為彰銀員工平均年齡「高達」 41 歲, 其他民營銀行,如中信銀早就降到 35歲,而同為三商銀的華南銀行、第一銀行,平均年齡都已降到 30 多歲。 早年在銀行界, 40 歲是才剛開始被委以重任,接掌分行經理等職務的年紀,如今卻成為許多銀行人「工作壽命的終點」。

「優退」這兩個字,如今在報社聽得到,在政府機關聽得到,在科技大廠的生產線聽 得到,在研究機構聽得到。 最可怕的是,不要以為優退是衝著「中高齡」的「資深」員工而來,因為優退的年齡正在快速向下修正, 4年前優退的對象還鎖定在50歲以上,如今矛頭已對準 40歲以下。 不少企業採取幾波優退後,中高齡員工所剩寥寥無幾,最新的獵殺對象轉為:工作滿 10年的「資深」員工。 如果大學畢業就開始任職,工作滿 10年也才不過 32歲,原本以為退休還遠得很,想不到這麼早就來臨。

工作壽命縮短到 15
現在,你只要年滿35歲,就要有進入優退「紅色警戒區」的心理準備。以五年級世代(34 44歲)來說,正好完全籠罩在優退的暴風半徑下。有人開玩笑說,五年級世代當年用學運逼退「國會老賊」,想不到自己這麼快也變成「職場老賊」。

主計處調查也顯示,國人的退休年齡,正在快速提前,民國86年有六
成的工作者,可做到年滿
60歲退休, 91年跌落到四成。不妨做個世代對比。上一代不到 18歲就開始工作,至少能做到滿 60歲,「工作壽命」 超過 40 年。這一代年輕人,在高學歷趨勢下,通常要到24歲才開始工作,很可能 40 歲不到就畫下休止符,「工作壽命」縮短到15 年。
 
科技新貴退不起休!
如何在15年內,賺到一輩子所需要的錢?即使科技新貴,如今都有困難。 從前許多科技工程師,都把退休年齡設定在 40歲。因為技術進
步太快、產品生命週期太短,細數歷年的科技股王,沒有一家能稱霸超
過兩年。40 歲如果不退休或轉換跑道,不僅技術跟不上時代,從事的行業也沒落了。

因此,科技人忍受超長的工時、哪裡股票多就往哪裡跳槽,為的就是在40 歲前賺足這輩子要用的錢。有些 IC 設計公司,因為員工提前退休的緣故,全公司平均年齡甚至只有 28歲。  但高科技的黃金時代過去了,本刊去年調查,只剩下 4 %的科技工程師,能財富無虞地40歲退休;但若不退休,有 89%的工程師擔心自己的技術會落伍了,「進退兩難」成為許多工程師的寫照。
 
中年銀行員的悲歌
許多中年優退,都肇因於「生產力趕不上薪資」:一方面技能落伍脫節,一方面薪水過高。以銀行員工來說,兩者兼而有之。從前銀行用人有幾個特色: 一是筆試掛帥,所以被錄取的人,以「會讀書考試型」居多。 其二,早年銀行屬於寡占事業,沒什麼競爭可言,行員只要不犯錯即可,因此喜歡用性格小心謹慎的人。其三,從前櫃員與後台作業人員,佔了銀行員工的多數,工作被形容成是「橡皮圖章」, 每天就是坐在冷氣房蓋一蓋章,也不用背負銷售業績壓力,薪水自動隨年資調升,做得
愈久領得愈多。


許多四、五年級的銀行員,就是這樣一路走來的。然而,在金融割喉戰的今天,所需要的是完全不同的人才。 現在銀行最急需第一線的商品銷售人員,能為業績衝鋒陷陣,具有積極進取的業務員性格,而不再像從前那種保守謹慎、被動等著客戶上門。如今銀行招募採取筆試者愈來愈少了,因為會考試不等於會賣商品。而前台銷售人員與後台作業人員也逐漸調整為 11,後台作業人員不僅比例大幅縮減,而且也要扛下一定的銷售業績額度。

在這種「全員業務員化」的趨勢下,很多傳統銀行員轉型不過來,再加上坐領高薪, 不難理解為何銀行要大量招募六、七年級的業務新血,去取代四、五年級的老行員了。

而在媒體業,則上演另一套優退戲碼。新聞記者是典型「薑是老的辣」的行業,不論見識與人脈都要靠時間累積。全世界很少有像台灣這樣,把資深記者當成包袱,不少媒體老闆所盤算的是,「 1個資深記者的薪水,等於3 個新進記者」,因此優退老鳥記者、遞補菜鳥記者,兩手策略屢見不鮮。這種「人才反淘汰」的做法,要為台灣媒體的「弱智化」負很大責任。

避開快速折舊的行業
當媒體焦點都對準名模林志玲時,可曾想過另一位過氣的名模李珊珊?也才不過 56 年前,李珊珊還是月入五、六十萬元,倩影出現在亞洲各國時尚雜誌的封面人物,如今卻淪為靠政府救濟度日的貧民。 別以為只有模特兒行業,才會暴起暴落,職業壽命有如流星般短暫。科技業、銀行業、媒體業,哪個不是風光一時,如今不到 40 歲,就面臨沈重的退休壓力?

反倒是許多樸實無華的傳統產業,職業壽命細水長流。在工作選擇上,未來一定要把「職業壽命」列為重點。如果年齡在這個行業是「負資產」,如果這個行業的「折舊」速度很快,即使薪資再高都要三思。
同時要把 "
理財" 當成一種「謀生能力」來培養,否則老闆可能只會
養你 15年

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鴻海集團董事長:郭台銘演講


 


接受《天下雜誌》「標竿十年」企業論壇的演講,我壓力很大,但為什麼要接受邀約?我有三個理由:第一,我們和《天下雜誌》一起成長,《天下雜誌》是我們的明燈,當我們在困惑時,時常給我們一些解惑的方法。《天下雜誌》總是抓住時代的脈動,這些脈動也指引我們成長。第二,《天下雜誌》是深入報導的媒體,雖然現在變成半月刊,還是堅持做深度報導。第三,《天下雜誌》正派,而且他們做深度報導成本很高,又不是殺價高手。

 初接到《天下》給的題目,要談鴻海怎樣在「變動中勇於創新,開創中積極傳承,成就中持續躍升」,我想了一個禮拜,覺得自己沒那麼偉大,所以,決定把題目改為:鴻海是「在壓力中被迫創新,成長中勉強傳承,在運氣中連番躍升」。(觀眾大笑)

 回頭看來,在過去十年裡,鴻海的業績成長五十六倍,利潤成長三十八倍,專利核准件數成長七十五倍,公司市值成長十六倍。

四階段的創新
 仔細分析鴻海成長的過程,可以分為四個階段的創新。

 第一個階段,是產品專注垂直整合。一九九四到一九九五年,我們經營模式是全球化——業務、工程的全球化,那時我們做零組件,客戶都在海外,我們必須跟著大廠去競爭,尤其我們的客戶都是世界一流的電腦工廠。

 所以鴻海雖然全球化走得非常早,但初期並沒有製造全球化,只有業務和工程的全球化。我們也跟競爭對手做全球最激烈的競爭。在成長的過程中,挑對競爭對手也很重要。

 我們一開始做PC領域產品時,競爭對手賣一塊錢,我們只能賣六毛五,可是我們還有錢賺。第二個階段,競爭對手賣一塊,我們賣八毛五,因為我們已經讓客戶了解,我們的品質比較好。後來,我們跟客戶同步研發,競爭對手賣一塊,我們也賣一塊,這時候,他的成本比不過我,他的市場也就節節敗退。所以,將來不是價格的競爭,而是成本的競爭。

 我們再賣給國內的PC廠商,讓他們有世界一流的零件可以用,又可以有具競爭力的價錢,可以到全世界去攻城掠地,爭取他的市佔率。

 如果我們目標只專注在台灣的客戶,我們今天可能沒有這麼幸運。因為我沒有辦法把世界一流客戶的要求,及與世界一流競爭對手競爭的技術引進。

 所以競爭模式很重要,這也讓我們有機會做幾件事。

 第一是核心技術扎根化。模具是我們的核心技術,我們必須扎根。

 第二是專利系統制度化,我們很早就被告,可以說滿身都是傷。但自此我們的專利系統制度化了,讓我們累積很多智慧財產,將來可以跟我們競爭對手平起平坐。

 第三是零件製造知識化。不管是做射出成形或沖壓,我們用很多材料、電腦分析的碩士、博士,完全用知識化來解決零件製造的問題。

 經過這幾個階段扎根,讓我們把競爭的基礎打好了。

 第二個階段,是產品逆向整合。一九九六到一九九八年,我們進入到準系統的代工製造。順向、逆向,我的定義不一樣,在我的定義中,順向等於是跟零件、原料廠商聯手進入新市場;而逆向則可能有部份你所開發的產品,必須跟客戶爭奪市場。

 那段時間美國很多大公司,準備把他們的準系統開放出來做,但當時世界很少有一個廠商,可以從模具、電腦外殼甚至於硬碟,整合在一起統包代工。這是一個新的商業模式,鴻海抓住這個機會,進入到準系統的代工,升級向產品逆向整合。

 這時,我們的經營模式,是一地設計、兩地製造、三區交貨。我們都在台灣設計,在台灣和大陸製造,在歐洲、美洲、亞洲同時交貨。

 第三個階段,是產品橫向整合。一九九九年到二○○一年,我們的經營模式進到電子、系統組裝、與通訊網路產品代工模式,以CMMS(Components Module Move Services)為策略。一地設計,三區製造,全球交貨為手段。這是我們公司成長最重要的轉捩點。

 第四個階段,是產品多元整合。○○二到二○○三年,我們經營模式進入機電整合產品、通訊產品的合作開發代工模式。我們已經不再只是純粹地做OEM,我們進入到JDVM(Join Development Manufacture)、JDSM(Join Design Manufacture)的策略。我們兩地設計,三區製造,全球彈性交貨,客戶要的時候再拿貨,客戶不要的時候,不要變成他的庫存。

 回顧十年,鴻海走過四個階段的變革歲月,可以看到我們是從失敗中學習創新,從痛苦中領略創新。到現在為止,我們還是以摸石子過河的心情,一步一腳印地嘗試各種創新。


鴻海創新上的成就
 再談談創新。產品的創新和技術的創新,見人見智,常常是勝者為王,敗者為寇,每個人都會事後解釋。但是,經營模式、組織跟流程的創新,比較可以帶給你長治久安的營運系統。在這幾個領域上,鴻海也有一些不可忽視的成就。

 第一,經營模式的創新。我們的經營模式,定位在沒有品牌。富士康(鴻海在中國的名字)沒有品牌,但品質是我們的品牌,科技是我們的品牌,人才是我們的品牌。

 我們的經營模式另個重點是,雖然我們不參與品牌、行銷,可是從過去生產零件,到生產關鍵零件,進入到大量生產,我們往上延伸,把工程部、產品開發,甚至把JDVM、JDSM這二個模式,往下延伸到為客戶服務和客戶維修上。

 第二,組織的創新。有一句話我一直很喜歡:一個公司組織的切割,影響到這個公司分工活動的成敗與否。

 企業組織、系統的切割,是一個高科技公司非常重要的事。因為組織、系統切割不對,同樣一件事,別人做可以成功,你做就不一定成功。我現在花最多的時間,就是在做組織的切割、系統的設計,及人員的培育。

 今天我把我們核心技術:模具組織分工的改變,給各位做參考。

 模具設計,一般分成三大部份,模具設計、模具零件製造跟模具組裝。過去傳統模具廠,都是一個設計分工做到底,一個師傅有經驗,但他沒有辦法把他的經驗知識化,甚至把他技術困難的地方,用知識理論突破。

 因此要大量生產模具,一定要靠一套制度。所以我們在很多年前,就把模具的組織切割,設計就專攻設計,我們最早引進3D的繪圖設備,做為模具設計的工具。從此我們從傳統的製造經驗,進到資料庫的系統分析。

 模具零件製造,從傳統專業專攻進到系統整合階段。而模具的組裝,從設計的拆解、模擬分析,到組裝驗證,進階到資料庫管理。因為我們過去開了將近有十萬套的模具,累積了非常龐大的資料庫,這是為什麼我們可以提供非常快速的模具。

 這套系統,我們前前後後大概花了十年的時間建立,而這十年,我們愈來愈趨成熟。

 第三,流程的創新。去年很流行一本書,叫《議題致勝(Agenda)》,就是一個非常了解實務,了解關鍵運作系統的人寫的,我很喜歡。

 我們公司運作系統可分四大塊:工程管制、生產管制、品質管制、經營管制等四個作業系統。

 其中,每個系統又有許多流程,每個流程又有很多表單,我們也花了很多時間設計、改善這些表單。組織確立以後,流程創新變得非常重要,因為它是每天要做的。我跟公司主管開會,一定會要求,每天做的事情,應該花八%的時間,做四件事情:訂策略、建體制、固人力,置系統。

 這是我們公司過去十年創新小小的心得,向各位報告。

 現在談談傳承。我認為傳承是要交棒給人才,人才是機會創造的,絕對不是刻意培育的。人才除了品德和專業知識,最重要是責任感。我常講,一個有責任感的人,他不需要管理。

 接下來再談躍升。我剛曾經說,這個題目我要修改一下。躍升來自我們的運氣,在運氣中連續躍升,就像打麻將一直自摸。而鴻海的運氣來自我們的速度、品質、工程服務、彈性、成本。如果我們能夠有相同的運氣,相信我們可以再躍升十年。

 問:我們觀察鴻海最近一年還有一個經營模式的創新,就是策略聯盟。很多人認為這是你以大企業帶著台灣的中小企業,一起挑戰全球市場的策略。你希望這個策略對台灣未來經濟的躍升發生什麼影響?

 答:鴻海在成長過程中,感受資源、人才的不足。因為過去我們的人才以內部培育為主,但公司大到一個程度以後,就必須從外部引進人才。我們感覺全球化、快速變動的時代,我們有很好的機會,但內部的人才習慣於大組織,對外界的變動不像創業的小公司有很多敏銳的觀察力、創新的精神。所以這一連串的策略聯盟對鴻海內部很有意義,可以引進新血、一些創新的觀念。

 我們去年兼併了摩托羅拉墨西哥工廠,還有國碁,我們沒有裁員,給他們更多的舞台。只要你本地化,讓當地人負起責任,全世界的人都一樣,沒有人種之分,只分有頭腦和沒頭腦的,有責任心的和沒有責任心的。

 現在全球化,台灣很多中小企業資源會不夠,我一直希望策略聯盟可以走到雙贏互利、資源共享。

 現在創投發達,錢來得太容易。我想起比爾蓋茲的話,他說,「成功是差勁的導師,他帶給你無知和膽識。」無知的人不可怕,就怕無知的人有膽。中小企業若要像我們過去那樣成長,環境已經不是和過去一樣。雖然仍可以拿到很多錢,但要建立像我們這樣的平台,他最少還要花十年、二十年。所以我有這樣的平台,我希望和台灣的中小企業合作,這樣才能雙贏,互相結合。

 問:和中小企業結盟時,怎樣才讓他們不會把鴻海當成要吃掉他們的大鯨魚,得到雙贏?


景氣要問自己
 答:現在世界經濟走向國際化,我覺得重點不是你是否擁有一個企業,而是你能不能經營企業。對很多中小企業,這是併購他們最大的難題,企業主寧可做一個小山頭為王,而不願做中央山脈的一個山頭。

 我覺得創新要靠壓力,我們也不強求。問題是你要了解外界的環境,未來你能不能再成長。

 問:現在大家對電子業的前景蠻忐忑的,你對電子業明年的狀況怎麼看?有哪些關卡要突破?

 答:我本來都不回答景氣的問題,自從燕子來了以後(觀眾大笑)。

 我覺得景氣可以從一個角度看全貌,任何人都可以說得非常準,因為站的角度、位置、行業都不同。所以景氣這個東西不要問別人,問自己最曉得。景氣已經不是個問題,應該是要了解自己的競爭力,現在的景氣是來得快、去得也快。所以今天重要的是景氣來時,你能不能抓住,你的競爭力在不在。

 我記得有一段時間,台灣很流行蛋塔,有一次夜裡我去永和豆漿喝豆漿、吃宵夜,發現他也在賣蛋塔,但是客人到永和豆漿是吃燒餅油條,我幹嘛要吃你的蛋塔?可見他沒有做策略規劃,沒有掌握自己的核心競爭力,所以後來他不再賣蛋塔了。

 這個時代又到了知易行難的時代,有各式各樣的學說、理論、情報,你要看看自己的競爭力在哪裡,不要看短期,要看長期,五年、十年,一看要看十年。

 我記得多年前剛進《天下》一千大排行時非常高興。現在,我是前十名,要維持,非常辛苦。所以今天各位也不要高興我站在台上,我們只是扮演的角色不一樣,我們所遭遇的辛勞其實是一樣的。我也並沒有比你知道的更多,只是我們大家靜下心來,了解你的國際競爭力,你的優勢在哪裡,考驗自己,做一個五年、十年的計劃。景氣只有自己最清楚。

 問:你在標竿頒獎典禮上說,你相信鴻海會連霸十年,但未來上台領獎的不會是你,因為「要培養年輕人」。可不可以說說你心中的那個「年輕人」有什麼條件?

○○八交棒
 答:自古以來,接班人如果太早曝光,一定會見光死。我最近也在想一個問題,清朝的乾隆在位六十年,他是創造清朝 盛世的 君王,也是清朝衰敗的開始。你想一個皇帝在位六十年,任何人六十歲要學騎腳踏車都很難,何況學做一個皇帝?就像一個連腳踏車都不會騎的人,騎在鋼索上,下面是萬丈深淵。

 因此提早交棒,我一定要在二○○八年,把棒子交出去,講出來就要把它做到。至於怎麼做到,也許各位可以給我一點意見(笑)。


我看人,第一看品格,大家智商不會差太多。第二是要有責任感。第三是要有意願工作,犯錯並不可怕,可怕是不肯做事。

 我要把棒子交出去,就是要讓大家有機會磨練。人才需要的不是聰明,而是智慧,因為聰明是一時的,智慧是長遠的。

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郭台銘05年最新告白


郭台銘 六個感人小故事    我的用人術 我的經營學


整理.謝春滿    攝影.攝影組 〈今週刊授權轉載〉


談自己 談個性  我最喜歡吃  媽媽煮的麵


你說我是皇帝?我不知道……?我和所有同仁在一起,都跟他們坐在地上聊天,任何人想見我都可以,很多重要的幹部也會對著我拍桌子,就事論事。


問我像什麼皇帝?我不知道!但在工作上我跟大家講道理,第一次犯錯,講得出道理,不會處罰,第二次再犯錯,講不出道理,就會處罰,但處罰前還是會看情理,最後才講法。我不是皇帝,我是地瓜!年終晚會我都是扮地瓜或聖誕老公公,不會扮皇帝,很多報導把我說得太偉大了。父親是公務人員,他給我很好的身教,教我們安貧樂道,不該我們的就不該去拿,我們家從小到大都沒有自己的房子,沒有沙發,最好的是籐椅,但我們不覺得自己貧窮。


但我現在覺得自己很貧窮!我沒有時間好好陪家人,父親過世前,我人在國外,接到電話趕回來見他最後一面時,他已經沒回應了。


我一個月花不超過一萬元,現在有手機,我連手錶都沒戴,我都用人家晚會送的皮包、手錶,用都用不完,我的本性不喜歡去享受的,我最快樂的事,就是媽媽親自下碗麵給我吃,我就很滿足很快樂了。我是山西人,吃碗麵、水餃、包子,就很舒服了,一點都不覺得不好,這才是真正的自我。


我的個性是不服輸的,工作挑難的做。我所訂的目標,都會在預期計畫內達到。只要有接受磨練的心,就一定會成功,通常打敗自己的不是別人,而是你自己,因為想放棄的是你。成功有三部曲,第一是有好的策略,第二是一定要有決心,第三是方法可以改變。愛迪生發明電燈,試了一千多個方法才成功,要去想用什麼方法可以成功。我對痛苦的解釋不一樣,看你怎麼看問題,怎麼想,我很辛苦,但是沒有痛苦,當我看到沒有正義公理的事情,我會很難過。痛苦快樂,一切看你怎麼想,你想你很痛苦,就會很痛苦,有錢也不會帶來快樂。


有次大陸的工廠缺電,很快電就來了,原來是管電的一位官員知道我在他的家鄉捐錢、訓練他們的人,所以優先供我們電。事後我得知這個消息,我感到很快樂。還有一次我去萬華吃米粉,攤子上的老闆娘認出我,她跟我說,買我的股票都賺錢,這讓我覺得很快樂,也得到很大鼓勵。


我很少掉眼淚,我的眼淚都是往肚裡吞,沒有人看過我的淚往外掉出來。感動時,我眼淚往肚裡吞,難過時,我的眼淚也是往肚裡吞。有次我坐公務車去拜訪一個客戶,那是第一次有司機開車,結果車子被一輛摩托車撞到,車子被撞扁了,我下車拿了一千塊錢給摩托車駕駛去修車。又有一次車子又與中華郵政的車子撞在一起,我看兩方都有保險,就算了。還有一次我的賓士三○○跟賓士五○○相撞,這次我就下車決定好好算帳,這就是我的個性。我的宗教信仰是佛教。我拜土地公、祟奉關公,關公是我們山西人,是武財神,我覺得上香時,其實是在檢視自己是否照著良心做事,讓你反省自已。我想我沒有像媒體所講的那麼惡吧!


 


談管理 談對手  我的字典沒有 管理這兩個字


大家應該都看過戰鬥電影,一群戰鬥機準備去打仗,在出發前,指揮官跟飛行員講戰術時,大家都聚精會神的聽,我在公司講策略的時候,有同仁不專心,都會給罰站,但罰站的時候,我都是站著的,讓他罰站時覺得不是在處分,而是讓他清楚在這個重要關鍵時刻,要把事情記得很清楚。因為勤前教育,如果不清楚,在你這個環節漏掉了,會有很大影響。外面傳說我問部屬『小便有沒有變黃的事情』,這是有原因的。因為我看豐田汽車社長豐田英二的書,上面寫著小便變黃這件事,是指一個人責任心重,遇到困難的事情,心裡一直想,第一天睡不好,第二天一定要再想辦法解決,結果還是睡不好,到了第三天還再想,這樣會連續三天都睡不好,小便就會變黃。


此後,有些同事碰到困難來找我,我就會問他們:『當你思考這個問題的時候,你小便變黃了沒?』如果自己不求答案就來找我,讓我想辦法,這是不負責任的做法。我的責任是幫大家解決大問題,不是小問題。我會說:『你問問題的時候,可不可以同時給我答案?』不是有問題時想都不想,回家抱頭大睡。我的字典裡沒有『管理』這兩個字,有責任的人是不用管理的,沒責任的人管理也沒用


我不認為我有競爭對手,有些公司以購併增加營業額,但是鴻海的購併是以技術互補為主,不是為了營業額,他們(指對手)只是代工組裝,沒有垂直整合的能力,但我們 有全球的供應鍊。


王永慶是我最敬佩景仰的企業家,有次我帶我兒子去見王永慶,王永慶只送他兩個字:『信用』,就是紮紮實實做事,講得出來就要做到,不要好逸惡勞,才能學到更多東西。


 


談媒體 談假扣押  這個事情,我非常委屈


記者是大鯨魚還是小蝦米?在台灣一則經濟新聞如果未經證實就報導,對企業的傷害很大,記者不等於小蝦米,大家自由心證,如果有一支筆,是不是勝過千隻槍桿,小蝦米勝過幾百隻鯨魚呢!


大家不是說我用創新手法嗎?我就是用創新手法追求真相,用打官司追求真相。其實我對多數報導都一笑置之,但這次是連續三年累積很多報導的最後一篇,說我們產品有問題。全世界任何一家公司被媒體說產品有問題,會怎樣呢?更河況這是未經查證的報導,這對一家公司傷害有多大?很多客戶因而延遲下單。我們思考的是公司利益,如果經營者不提出任何辯解,那就等於默認。


台灣社會沒有公理正義,不力求真相,反而只是去看這個官司是不是有錢人對沒錢人的官司。如果這樣,台灣就不需要司法體系,因為所有案子都會變成大鯨魚對小蝦米。


只要把新台幣拿出比一比就贏了嘛。『我有很多委屈,我非常委屈!』


有人問,那麼多記者,為什麼單告一位,我有三年的資料,我告記者只是為了求真相,我用了創新的方法,也許招數比較嚴厲,但是打贏官司我也會捐出來的,目的是希望媒體有做事的準繩。


某個協會還發動全世界都不要買鴻海的東西,在未宣判前,未審先判,讓我沒有辯解的機會。這個案子最後和解,是兩害相權取其輕,我和所有主管沒時間到法院去,我們要把時間放在更重要的事情上面,將來有一天我會在回憶錄裡,清楚描述這件事情的真相。


媒體是龐大的鯨魚。我認為媒體報導應該更慎重,我相信,『這雖然是第一次,但絕不會是最後一次。』我兒子生下後,那時正值創業期,兒子每天晚上都哭個不停,我每天都一、二點才睡,五、六點就要出門,為了睡好,只好跟太太分房睡。兒子整整哭一個月,最後我忍不住問太太:為什麼兒子一直哭?太太才跟我說:『你已經三個月沒有拿錢回家了!』


 


談創業 談家庭  最懷念過去 咬緊牙關的日子


那時我沒有錢,每天調頭寸,忘了拿錢回家,太太也不肯講出來,怕給我壓力,就只好餵兒子喝稀飯水,小孩子吃不飽,所以半夜一直哭,我卻都不知道,事後我跟太太說:『再怎麼苦,也要買奶粉啊!』


我太太是個堅強的女性,我個性外向,她內向,很多事情藏在心裡頭,在我最困難的時候,她默默支持我,讓我無後顧之憂,她是與世無爭的人,她最滿足的事是我們全家在一起,但是過去她一個人在美國照顧兩個孩子,二十年來我們全家四個人要在一起很困難,現在好不容易,我們可以在一起,我盡量抽時間陪她,帶她到處走走。


我們現在最懷念的是過去最困難、咬緊牙關的日子,現在反而沒有特別快樂。我們都是在最困苦的時代成長,如果沒有這樣得天獨厚的環境,就失去創業的精神,我認為人在困苦、飢餓的時候,頭腦會特別清楚。


 


談經濟 談佈局  台灣產業不調整 會有經濟海嘯


有次過年,發完年終獎金後,我的口袋裡只剩下二千塊錢,一千塊是要給太太娘家買禮物,一千塊是買禮物給爸媽的,雖苦,但一生中最值記憶懷念的還是那段日子。


台灣不是邊緣化的問題,而是產業結構需要調整,以海嘯為例,這是板塊運動造成,但經濟板塊移動所產生的能量會比這次海嘯超過十倍、二十倍,最可怕的是現在能量還沒釋放出來。台灣產業必須快速升級,否則海嘯效應會出來。我父親是山西人,母親是山東人,我回大陸佈局,是從產業看投資,不是單純的對地方回饋。中國大陸的大問題不是政治問題,而是經濟問題,那裡有九億農民,但農業改良之後,食品取得更容易,就不需要那麼多的農業人口,農業人口必須轉成工業人口。如何把九億人變成工業人口,等於是世界一五%的人口,是一項巨大工程,我去投資就是創造就業機會。


山西是能源大省,我把消耗能源的產業搬進去山西,以前筆記型電腦要用的材料都是向歐洲進口,但是山西有很多能源可以利用。以前山西煤礦外運,煤渣掉滿地,會造成環境污染,現在先在山西做成半成品,提高產品附加價值。既提升工業產值、又兼顧環保、同時解決勞力就業問題,這是三贏策略。


我母親是山東人,山東與日本、韓國最近,未來中國大陸有三大工業區,山東渤海灣、珠江三角洲、長江三角洲等。鴻海在崑山、山西、深圳、渤海灣都有製造基地,在全球有捷克、芬蘭、匈牙利、北美有墨西哥、南美有巴西,五年會加速購併,全球佈局 逐漸完成。我們已經進入汽車市場,連接器已經在交貨了,汽車是封閉的產業,進入時間比較長,因為有安全性的問題,因此我們持審慎緩慢的方式進入。不過,將來進去也不在北美或歐洲,我們的市場是在中國大陸,那裡的成長會很大,我們以中國崛起的需求為主。


在零組件方面,會在海外購併有技術的小公司,初期審慎放慢來走,等佈局好了就會很快進去。


三通問題,我認為在還沒佈局之前,三通很重要,現在我都佈局好了,且該去的都去了,三通已經不重要了。


 


談接班 談子女  00八年 我一定會退休


清朝盛世是乾隆,乾隆是盛世還是衰敗的開始?他在位六十年,其他人都沒有準備和經驗,因此我要退休,不是累,也不是要去享樂,而是提早把棒子交出去,讓他們提早有機會歷練。退休前幾年,如果有大問題,我還可以給他們一些分析,盡早交給年輕人,讓也們有機會學習犯錯,失敗是成功的媽媽,沒有失敗,怎會有成功?年輕化是趨勢,不是我太累了。鴻海今年營業額超過五千億,等營業額超過一兆,我就要走了。愈多人不相信我要退休,我愈一定要做到,我是吃了秤鉈鐵了心,九九.九%,二○○八年一定交棒出去,不會延後,而且還會提早,讓年輕人愈早學習愈好。提早交棒我一點都不擔心,而且還愈來愈有信心,我們有非常多的優秀幹部,讓他們歷練,從失敗中去學習。


退休後我要做有興趣、有意義的事,我的能力可以協助更多人,我會自己寫回憶錄,到EMBA授課等等,我現在五十八歲,距離九十八歲還有四十年,還可以做很多事。


我的女兒個性或做事都很像我,我退休之後還有很多事情要做,我想培養她做我個人的幫手,她不會進鴻海體系;兒子則對數位有興趣,我給他精神上的支持,也給他一筆資金,但能不能做得起來,要看他自己,因此未來鴻海會交給專業經理人來經營。


 


專訪後記  我眼中的郭台銘


180公分的高大身材、微微駝背、堅毅的神情,眼角卻帶著疲憊和風霜。這是我期待了8個月的科技霸主,走下他BMW銀色的休旅車時,我對他的第一印象。


或許是讀了太多郭台銘的報導,預期中總不外乎是「霸氣、嚴厲」這些屬於強人的特質。但看他乖乖像個小學生似的,第一次坐在化妝室裡,任由我們在他臉上塗塗抹抹;第一次脫去了神化的外衣、坐在攝影棚的沙發上,像個授業解惑的老師,讓人對他有了不一樣的感受。


提起鴻海霸業,信心滿滿;談退休交棒,意志堅定;論政府政策,直言不諱;回憶起已逝的父親,淚水在眼眶中打轉,整整三個小時的訪談中,郭台銘敞開心胸,讓我們看到傳奇人物真誠、人性化的一面。


專訪前夕,郭台銘祕書告訴我:「老闆有很多話要說。」一向本著三不原則(不拍照、不受訪、不參加公開活動)的郭台銘,在發生假扣押事件後,首度正式、公開、徹底談論媒體。不僅對郭台銘而言是頭一遭,對其他企業家而言也相當罕見。


 


蕭裔芬(中天《影響一百》節目主持人)

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朋友傳來文章一則,感覺還不錯,給大家分享一下!!
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來源:日本《文藝春秋》月刊    "績效主義”毀了新力公司



2006年新力公司迎來了創業60年。過去它像鑽石一樣晶瑩璀璨,而今卻變得滿身污垢、暗淡無光。

因筆記本電腦鋰電池著火事故,世界上使用新力產鋰電池的約960萬台筆記本電腦被召回,估計

更換電池的費用將達510億日元。                                                                                          

PS3遊戲機曾被視為新力的“救星”,在上市當天就銷售一空。但因為關鍵部件批量生產的速度跟

不上,新力被迫控制整機的生產數量。PS3是尖端產品,生產成本也很高,據說賣一台新力就虧

3.5萬日元。新力的銷售部門預計,2007年3月進行年度結算時,遊戲機部門的經營虧損將達

2000億日元。

多數人覺察到新力不正常恐怕是在2003年春天。當時據新力公佈,一個季度就出現約1000億日元

的虧損。市場上甚至出現了“新力衝擊”,新力公司股票連續兩天跌停。坦率地說,作為新力的

舊員工,我當時也感到震驚。但回過頭來仔細想想,從發生“新力衝擊”的兩年前開始,公司內

的氣氛就已經不正常了。身心疲憊的職工急劇增加。

回想起來,新力是長期內不知不覺慢慢地退化的。

“激情集團”消失了

我是1964年以設計人員的身份進入新力的。因半導體收音機和錄音機的普及,新力那時實現了奇跡

般的發展。當時企業的規模還不是很大,但是“新力神話”受到了社會的普遍關注。從進入公司到

2006年離開公司,我在新力愉快地送走了40年的歲月。

進入公司第二年,奉井深大總經理的指示,我到東北大學進修。其間我提出了把天線小型化的理論

並因此獲得了工學博士學位。其後我帶領項目小組,參與了CD技術以及上市後立即佔據市場頭把交

椅的商用電腦的開發工作,最近幾年還參加了機器狗“愛寶”的開發工作。

我46歲就當上了新力公司的董事,後來成為常務董事。因此,對新力近年來發生的事情,我感到自

己也有很大責任。偉大的創業者井深大的影響為什麼如今在新力蕩然無存了呢?新力的輝煌時代與

今天有什麼區別呢?

首先,“激情集團”不存在了。所謂“激情集團”,是指我參與開發 CD 技術時期,公司中那些不知

疲倦、全身心投入開發的集體。在創業初期,這樣的“激情集團”接連不斷地開發出了具有獨創性的

產品。我認為,新力當初之所以能做到這一點,是因為有井深的領導。

井深最讓人佩服的一點是,他能點燃技術開發人員心中之火,讓他們變成為技術獻身的“狂人”。

在剛剛進入公司時,我曾和井深進行激烈爭論。井深對新人並不是採取高壓態度,他尊重我的意見。

為了不辜負他對我的信任,我當年也同樣潛心於研發工作。比我進公司更早,也受到井深影響的那些人

,在井深退出第一線後的很長一段時間,仍以井深的作風影響著全公司。當這些人不在了,新力也就開

始逐漸衰敗。

從事技術開發的團體進入開發的忘我狀態時,就成了“激情集團”。要進入這種狀態,其中最重要的條

件就是“基於自發的動機”的行動。比如“想通過自己的努力開發機器人”,就是一種發自自身的衝動。

與此相反就是“外部的動機”,比如想賺錢、升職或出名,即想得到來自外部回報的心理狀態。如果沒

有發自內心的熱情,而是出於“想賺錢或升職”的世俗動機,那是無法成為“開發狂人”的。

“挑戰精神”消失了

今天的新力職工好像沒有了自發的動機。為什麼呢?我認為是因為實行了績效主義。績效主義就是:

“業務成果和金錢報酬直接挂鉤,職工是為了拿到更多報酬而努力工作。”如果外在的動機增強,那

麼自發的動機就會受到抑制。

如果總是說“你努力幹我就給你加工資”,那麼以工作為樂趣這種內在的意識就會受到抑制。從1995

年左右開始,新力公司逐漸實行績效主義,成立了專門機構,制定非常詳細的評價標準,並根據對每

個人的評價確定報酬。

但是井深的想法與績效主義恰恰相反,他有一句口頭禪:“工作的報酬是工作。”就是說,如果你幹

了件受到好評的工作,下次你還可以再幹更好、更有意思的工作。在井深的時代,許多人都是為追求

工作的樂趣而埋頭苦幹。

但是,因實行績效主義,職工逐漸失去工作熱情。在這種情況下是無法產生“激情集團”的。為衡量

業績,首先必須把各種工作要素量化。但是工作是無法簡單量化的。公司為統計業績,花費了大量的

精力和時間,而在真正的工作上卻敷衍了事,出現了本末倒置的傾向。   

因為要考核業績,幾乎所有人都提出容易實現的低目標,可以說新力精神的核心即“挑戰精神”消失

了。因實行績效主義,新力公司內追求眼前利益的風氣蔓延。這樣一來,短期內難見效益的工作,比

如產品品質檢驗以及“老化處理”工序都受到輕視。

“老化處理”是保證電池品質的工序之一。電池製造出來之後不能立刻出廠,需要放置一段時間,

再通過檢查剔出不合格產品。這就是“老化處理”。至於“老化處理”程式上的問題是否是上面提到

的鋰電池著火事故的直接原因,現在尚無法下結論。但我想指出的是,不管是什麼樣的企業,只要實

行績效主義,一些紮實細緻的工作就容易被忽視。

新力公司不僅對每個人進行考核,還對每個業務部門進行經濟考核,由此決定整個業務部門的報酬。

最後導致的結果是,業務部門相互拆臺,都想方設法從公司的整體利益中為本部門多撈取好處。

"團隊精神"消失了

2004年2月底,我在美國見到了“涌流理論”的代表人物奇凱岑特米哈伊教授,並聆聽了他的講演。講

演一開始,大螢幕上放映的一段話是我自進入新力公司以來多次讀過的,只不過被譯成了英文。

“建立公司的目的:建設理想的工廠,在這個工廠裏,應該有自由、豁達、愉快的氣氛,讓每個認真

工作的技術人員最大限度地發揮技能。”這正是新力公司的創立宗旨。新力公司失去活力,就是因為

實行了績效主義。

沒有想到,我是在績效主義的發源地美國,聆聽用新力的創建宗旨來否定績效主義的“涌流理論”。

這使我深受觸動。績效主義企圖把人的能力量化,以此做出客觀、公正的評價。但我認為事實上做不到。

它的最大弊端是搞壞了公司內的氣氛。上司不把部下當有感情的人看待,而是一切都看指標、用

“評價的目光”審視部下。

不久前我在整理藏書時翻出一封令我感慨不已的信稿。那是我為開發天線到東北大學進修時,給上司寫

信打的草稿。有一次我逃學跑去滑雪,剛好趕上新力公司的部長來學校視察。我寫那封信是為了向部長

道歉。

實際上,在我身上不止一次發生過那類事情,但我從來沒有受到上司的斥責。雖然這與我取得了研究成

果有關,但我認為最根本的是他們信任我。上司相信,雖然我貪玩,但對研究工作非常認真。當時我的

上司不是用“評價的眼光”看我,而是把我當成自己的孩子。對企業員工來說,需要的就是這種溫情和

信任。

過去在一些日本企業,即便部下做得有點出格,上司也不那麼苛求,工作失敗了也敢於為部下承擔責任

。另一方面,儘管部下在喝酒的時候說上司的壞話,但在實際工作中仍非常支援上司。後來強化了管理

,實行了看上去很合理的評價制度。於是大家都極力逃避責任。這樣一來就不可能有團隊精神。

(作者:天外次郎,新力公司前常務董事、作家)

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作者/杜書伍(聯強國際總裁兼執行長)

  在工作或生活當中,我們不斷地在學習各種事物或技能,而隨著對同一件事物運作得更熟練、瞭解得更透徹、應用得更廣泛,一個人的能力也跟著逐步提升。如果仔細分析一個人在某一領域的學習成長過程,則在不同的成長階段所反映出來的能力高低,大致可以分為五個等級,我分別稱之為:不會、會、熟、精、通。

當我們接觸到一件新的事物時,因為沒有人是天生就會的,所以必定是從「不會」的階段開始。透過學習,我們知道了基本的方法與步驟,於是學「會」了這件事。「會」的標準其實不高,只要一件事情做得出來就算是「會」,但可能要花太多時間而沒有效率,且做出來的品質也可能只有六十分低空飛過,勉強及格。很多事物我們經常只學到這個階段,如果這是生活中休閒娛樂方面的技能,自然也足夠了;但如果是工作上的能力,由於企業競爭講求的是優劣高下之分,並非及格就好,特別是在競爭激烈的社會裡,比別人差一分就居於劣勢。因此,能力光是停留在「會」的階段,顯然不足以在職場競爭中留存下來。

學會了一件事物之後,透過反覆不斷的操作練習,經過一段時間之後,進步到可以把這件事做得很有效率、做得很好,則能夠稱之為「熟」。也就是說,一個人在能力上達到「熟」的等級,代表著他能夠在效率與品質這兩方面,同時達到一定標準的要求,對事物的運作與執行滾瓜爛「熟」。一個人的能力到達這個等級時,大抵能在既有的工作崗位上,表現得中規中矩,還算稱職。

許多人在某一方面的能力達到「熟」的程度之後,很容易會陷入一個盲點,即認為自己對這件事情已經熟透了,難道這還不夠嗎?然而,「熟」充其量也只是在依樣畫葫蘆,只不過畫得又快又好罷了,但對於事物的瞭解卻不見得透徹,知其然,而不知其所以然,一旦稍有變化,很可能就無從下手。一個人的能力若一直停留於此,往往成為所謂的「萬年科員」,數十年如一日地做著同樣層級的事;也很可能因為客觀環境改變,既有的能力不再有用,而必須從頭學習一項新的能力。

「熟」的往上一個等級是「精」,在職場上,唯有達到這個等級的能力,才有資格在一家公司當中,擔任基層主管到中級主管的職位。要提升到「精」有一個先決條件,即要對於所從事的工作能夠有「深度」的瞭解。而一個人唯有具備「獨立思考」的習慣,並且習慣性地運用「系統性的分析」與「結構性的思考邏輯」,才有可能對於事物產生徹底而深度的瞭解。經由對事物深度的瞭解,便能夠主動、獨立地改善事物,具有這樣的能力才可稱之為「精」。因此,一個人要從「熟」提升到「精」,最重要的一點便是,不僅要知道如何做,還要進一步瞭解為什麼要這樣做,藉以掌握每一個運作背後的道理與根源所在,如此才有可能找出當中不夠完善之處,加以改善;遇到變化的時候,也能夠知道如何因應。

從「精」到「通」,則是一個較為漫長、難度較高的過程。就工作上而言,一個人能力要提升到「通」的等級,必須在同一個領域中,經歷過兩種類型以上的事物,在「精」於不同類型的事物之後,比較分析不同類型之間的差異,加以去異求同,而在面對此一行業內的其他新事物時,便能夠駕輕就熟地因應。一個人的能力提升至此,可稱之為「通」,也就是融會貫「通」的意思。

舉例來說,在「資訊通路」這個領域中存在各種不同類型的通路,例如,一般門市、大型賣場、VAR、SI…等等,而且同一類型通路在不同地區的經營訣竅也會有差異。一個人若從北部「門市通路」的經營開始學習,達到「精」的程度之後,進一步學習中、南部「門市通路」的經營,並且也提升到「精」,則我們可以說此人對於國內資訊「門市通路」的經營已經「通」了,是這個領域的專家。如果繼續學習大型賣場或VAR、SI等通路型態的經營,則有可能進一步成為國內「資訊通路」的專家。在這樣的情況下,往後對於任何一種沒接觸過的資訊通路,便能夠結構性、系統性地去瞭解,掌握其特質,以及與其他通路的異同之處,如此就能成功地經營此一新的通路。

當然,學習的腳步並非就此停止。如果在成為國內的資訊通路專家之後,還能到海外的資訊通路開疆拓土,或是跨足學習國內通訊通路的經營,則有機會成為國際的資訊通路專家,或是國內的3C通路專家。經過越多種通路的歷練,比較更多類型之間的異同,則在通路這個領域之中,就更能融會貫通。

在學習成長的過程中,對於一件事物從「不會」到「會」,再到「熟」,進而提升到「精」、「通」,是一個持續不斷的學習過程,即使已經成為某一個領域的專家,也還有更大、更多的領域等著去學習,沒有盡頭。而每一次等級的提升,都有更多不同的條件必須具備,而非隨著時間的進展就能自然地升級;而且,越往高的等級,其升級所需的學習過程也越為漫長。因此,一個人的能力可以提升到哪一個等級?是否會在中途便停止了?端視此人是否清楚認知到此一能力提升的過程與所需條件,以及是否有足夠的動力與耐心去學習。


(本文取材自「聯強EMBA」,為聯強國際內部管理課程主題)

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【聯強EMBA】壓力管理



作者:杜書伍 (聯強國際總裁兼執行長)

  科技產業由於變化快速、競爭激烈,工作環境也因而充滿高度壓力。由於壓力通常讓人感到不舒服,因而使得人們遇到壓力時,很容易就產生抗拒、甚至逃避的心理。但抗拒、逃避並不能真正解除壓力,唯有思索壓力產生的原因,從壓力產生的根源著手,才能有效地紓解壓力,不受壓力所擺佈。

  在每個人的日常生活或工作中,壓力可說無所不在。剛換一個新的工作,對新的環境與工作內容不熟悉而感受到壓力;學生考試前,因為無法預知會遇到何種形式的考題,即使準備再充分還是多少會感受到壓力;有些人第一次出國,會擔心趕不上飛機而提早許多時間到機場等候,這也是壓力。另一方面,業績目標無法達成、擔心實力不如對手、家人有問題無法解決、經濟狀況不佳等等,免不了也會產生壓力。無論是哪一種情況下產生的壓力,其實都有一個相同的特質,就是當一個人碰到一件事而感覺到「我不會」、「我不熟悉」或是「我不確定」時,就會感受到壓力。

  既然壓力的來源是本身對事物的不熟悉、不確定感,或是對於目標的達成感到力有未逮所致,那麼,紓解壓力最直接有效的方法,便是去瞭解、掌握狀況,並且設法提升本身的能力一旦「會了」、「熟了」、「清楚了」,壓力自然就會減低、消除,可見壓力並不是一件可怕的事。逃避之所以不能紓解壓力,則是因為本身的能力並未提升,使得既有的壓力依舊存在,強度也未減弱。

  由此觀之,壓力也可視為一種偵測器,用以測試一個人的能力。同樣一件事情,對不同的人產生的壓力大小也不同,能力較強者,感受到的壓力便較弱。一個人能夠負荷的壓力強度,也因此反映出他的能力高低或對事物的熟悉度。壓力的存在,代表欲達到的標準高於實際情況,而壓力的消除,代表能力較先前提升。

  反過來說,一個人一旦感受不到壓力的存在,不但並不可喜,反而要特別小心。因為這表示在能力提升與個人成長上,少了一股相當重要的動力來源,這樣的環境雖然安逸,但是卻無助於成長。就此而言,壓力的存在有其正面意義,人不應該害怕、排斥壓力。

  從組織的角度來看,既然個人感受到的壓力強度與能力、熟悉度有關,那麼,在工作場合當中產生的壓力就不至於真的把一個人壓垮。即使壓力大到個人無法承受,也還有能力較強的主管可提供協助,此壓力對他而言相對較輕。如此拾級而上,倘若到了總經理、董事長處仍無法解決,便只能克服多少困難算多少。事實上,壓力的產生與紓解並非全有與全無,而是漸進式地增加或減輕。在尋找解決方法的同時,個人的能力也隨之提升,相對地,壓力便減輕了,這代表一種改善與進步。瞭解壓力的本質之後,在面臨壓力時,就不致慌了方寸、亂了手腳,也只有想不開的人才會被壓力壓垮。

  個人紓解壓力的方法可以從兩方面著手,在心裡層面上,應該以平常心來看待壓力,如前文所述,壓力的存在是正常現象,並非一種負面的狀況,而且生活、工作之中,壓力無所不在。對於一個積極進取的人而言,面對壓力時可以自問,「如果沒做成又如何?」這樣的想法並非找藉口,而是一種有效紓解壓力的方式。但如果本身個性較容易趨向於逃避,則應該要求自己以較積極的態度面對壓力,告訴自己,適度的壓力能夠幫助自我成長。另一方面,也要隨時切記,壓力過大時要尋求主管的協助,不要意圖一個人就把所有壓力承擔下來。

  主管則除了要瞭解壓力的成因,藉以幫助員工調適之外,同時也應該瞭解個別員工的性格,以及壓力同時也兼具幫助個人成長的作用。遇到員工前來尋求支援時,能夠適度地拿捏協助員工的方式與程度,藉以避免部分較消極的員工養成只要一遇到壓力,便將之轉移給主管解決的習慣。

  年輕的員工由於工作、社會閱歷較淺,因此更加容易產生壓力,此時應該積極地練習如何克服壓力,在此過程中,也加速了個人能力的成長,勝任既有的工作職掌之後,隨之而來的便是職位上的提升。從另一個角度來看,有時候也可以適時地給予自己適當的壓力,來幫助自己成長。此時必須切記的是,幫助成長才是真正的目的,以避免自己一味地設定過於高遠的目標,陷入過大的壓力而得到反效果。

  聯強也有兩項重要的制度有助於個人的壓力管理,即月報制度與自我成長衡量。透過月報的過程,讓員工學習整理分析的方法,培養規劃分析的能力,並藉此從工作中尋找可改善之處,以提升其專業程度。只要能力不斷提升,既有的壓力便會不斷減輕。儘管還是會有新的壓力產生,但因為員工的能力不斷提升的情形,新的壓力同樣可以被逐步減輕。

  至於自我成長衡量,則是讓員工定期地比較現在的自己與過去的自己,感知到過去曾經帶來壓力的事情,如今已經可以應付自如了,而從中感受到成長的收穫與喜悅。

(本文取材自「聯強EMBA」,為聯強國際內部管理課程主題)

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幫自己加到薪



「要獲得加薪,在你走進老闆的辦公室提出要求之前,早就要開始了。」加拿大一家事業生涯發展顧問公司的總裁葛瑞恩(Sharon Graham)如是說。



也就是,努力老早就要開始,準備也老早就要開始。葛瑞恩在加拿大商業雙週刊(Canadian Business)上指出,成功獲得加薪需要具備兩大要件,第一是,工作表現超出公司的要求;第二是,行為態度良好。如果自認沒有做到這兩點,基本上根本不該要求加薪。



自己評估確實有理由加薪後,下一步要對整體情況進行了解,包括公司今年有沒有賺錢?自己想要提出的薪資是否合理(相對於同事以及相對於業界)?



另外,還要給老闆一個充足的加薪理由。簡單明確地列出,過去一年來自己表現好的部份。加拿大翰威特(Hewitt Associates)人力資源公司的資深顧問韓柏(Keri Humber)舉例,如果列出自己負責的專案,去年為公司賺進了多少錢,比較容易讓老闆覺得加薪合理。



韓柏建議,在跟老闆談加薪之前,最好先想清楚紮實的退路。萬一老闆拒絕,是否要選擇離職?如果是,有沒有把握能夠找到更好的工作?心裡先有底,談判起來更無後顧之憂,也更可能成功。



葛瑞恩認為,加薪不應該是一個訂死的數字,而應該是具有彈性、能夠隨現場情況調整的範圍。目標雖然應該放在能夠獲得最大幅度的加薪,但是也不要過度抬高身價訂出自己所能接受的最低數字也很重要。



此外,談加薪時要保持專業、符合道德的態度。整個談話過程保持正面,如果最後沒有如願,也不要當面生氣,這樣會讓自己難堪,也會讓老闆留下負面印象。有時候老闆需要再考慮、再討論,現場沒有立刻答應要求,並不代表加薪失敗。



談加薪時,內容的重心應該放在公事,而不是私事上。老闆決定要不要加薪,衡量的標準在於員工對公司帶來多少價值,而不是員工本人有多需要錢,所以不要跟老闆訴苦自己現在多缺錢。



就算加薪不成,也可以轉而要求其他的報酬,例如增加年休天數、由公司出錢去上訓練課程、由公司配備工作用的行動電話等。



葛瑞恩總結,如果公司有錢,而一名員工又符合了所有的加薪條件,老闆沒有理由不幫他加薪。加薪成功的關鍵,並不在那場談話,而是早就要開始了的部份。



網址:http://www.emba.com.tw/

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讓工作變簡單的10種方法  

編譯/吳凱琳

  :「我從早忙到晚,但是沒有一件事情是完成的。我這麼的拚命,結果卻是白忙一場,沒有什麼成果。感覺自己一直被工作追著跑。我到底在忙些什麼呢?」你的忙亂不是因為工作太多,而是因為沒有重點、目標不清楚,所以才讓工作變得愈來愈複雜,時間愈來愈不夠用。


你的一天只有1,440分鐘,你能完成多少的工作?在資訊龐雜、速度加快的職場環境,我們必須在愈來愈少的時間內,完成愈來愈多的事情。在如今愈趨複雜與緊湊的工作步調中,「保持簡單」是最好的應對原則。「簡單」來自於清楚的目標與方向,你知道自己該做哪些事、不該做哪些事。這正是生涯顧問專家比爾‧詹森(Bill Jensen)給所有工作者的衷心建議。



追求簡單,解決效率低落問題


目前擔任溝通管理顧問公司詹森集團(Jensen Group)總裁兼執行長的比爾‧詹森,自1992年開始至今,持續進行一項名為「追求簡單」(The Search for Simpler Way)的研究調查,長期觀察企業員工的工作模式,探討造成工作過量、效率低落的原因。最初的調查對象包括了來自460家企業的2,500名人士,持續至今已經擴大到1,000家企業,人數達到35萬人,其中包括了美國銀行(Bank of America)、花旗銀行(Citibank)、默克(Merck)、與迪士尼(Walt Disney)等知名的大型企業。


2001年,詹森出版了第一本書《簡單就是力量》(Simplicity),甫上市立即登上了《紐約時報》(New York Times)的暢銷書排行榜,引起了熱烈的迴響。今年11月,他再度推出最新著作《簡單工作,成就無限》(The Simplicity Survival Handbook),更得到了《出版人週刊》(Publishers Weekly)的推薦。


這次詹森將「簡單」的概念運用到日常的工作實務上。根據他多年的研究調查結果,現代人工作變得複雜而沒有效率的最重要原因就是「缺乏焦點」。因為不清楚目標,總是浪費時間重複做同樣的事情或是不必要的事情;遺漏了關鍵的訊息,卻浪費太多時間在不重要的訊息上;抓不到重點,必須反覆溝通同樣的一件事情。


「少做一些,不是要你把事情推給別人或是逃避責任,而是當你焦點集中、很清楚自己該做哪些事情時,自然就能花更少的力氣,得到更好的結果,」詹森在接受最新一期的《快速企業》(Fast Company)雜誌訪問時如此說道。換句話說,目標清楚、掌握重點、做好溝通,是簡單工作的不二法門。


以下我們整理出10種最實用的簡單工作的方法,提供給你作為參考。



1問清楚工作的目標與要求,可避免重複作業與減少錯誤的機會


通常的情況是,你不知道自己應該做什麼:這個目標對你的工作會有什麼樣的影響?這個目標對你的意義是什麼?當你釐清了所有的問題後,再開始工作。


你必須釐清的問題包括:


‧我現在的工作必須做出哪些改變?

目標清楚不是要對方跟你解釋公司的目標或是策略,而是這個目標對你的意義是什麼,公司的目標與你個人目標之間的關聯是什麼。如果老闆重新設定公司未來一年的營運策略與目標,你可以問說:「我的工作目標應該做出哪些調整?是否有必要改變現在的工作方式?」

舉例來說,如果公司預計提升10%的營業額,那麼行銷部門必須達成什麼樣的部門目標或是個別業務員必須達到多少的業績,才能完成公司整體的目標。


‧可否建議我,要從哪個地方開始?

你要知道的不是工作細節的問題,而是要確定大致的方向與優先順序。例如,應該先確認好哪些事項,才能開始進行後續的作業;哪些事情應該排在最後,以避免其他流程的變動而必須一再的重做;各項流程之間應如何協調與整合等等。


‧我應該注意哪些事情,避免影響目標的達成?

可以尋求主管的建議,在過程中有可能犯下哪些錯誤或是疏失,應該要如何避免;根據過去的經驗,曾經發生過哪些意料之外的情形,必須預做準備。這樣可以大幅減少不必要的錯誤嘗試,當然更能增加成功的機會。


‧有哪些可用的工具與資源?

你應該先瞭解公司有哪些既有的資源可以應用,可以尋求哪些支援,這樣才能更有效規劃自己的時間以及工作進度。



2懂得拒絕別人,不讓額外的要求擾亂自己的工作進度


對於許多人來說,拒絕別人的要求似乎是一件難上加難的事情,你總是擔心:

‧會不會因此丟了工作?

‧我和同事之間的友誼是否就此結束?

‧老闆有可能接受嗎?


拒絕的技巧是非常重要的職場溝通能力。只有你最清楚自己的工作情況,你必須對自己負責,管理自己的時間與工作,不應讓別人的額外要求,讓自己陷入忙亂的局面。


在決定你該不該答應對方的要求時,應該先問問自己:「我想要做什麼?或是不想要做什麼?什麼對我才是最好的?」你必須考慮,如果答應了對方的要求是否會影響既有的工作進度,而且因為你的拖延而影響到其他人?而如果你答應了,是否真的可以達到對方要求的目標?


一旦有了決定之後,該怎麼拒絕呢?如果是比較熟識的同事、朋友,或是完全不相識的人,最好是直接了當的說:「抱歉,幫不上忙,」或是「現在真的很忙,抽不出時間。」不要多費唇舌,也不需要解釋一堆的理由,只要簡單的一兩句話就可以。而且必須在當下直接回絕,不要拖延一兩天才說出你的決定。不要考慮太多,寶貴的時間應該花費在以下提到的另一種情況。


如果是面對客戶或是比較不熟識的其他部門同事,就應該採取比較間接委婉的方法。你要考慮的問題是:要如何回應才能維持更好的關係,建立未來合作的基礎?


首先,你要說明為何無法答應的原因,並表示你的歉意。然後,最重要的是幫助對方找到另一個更好的解決方法,有沒有可能找到其他人幫忙。讓對方覺得你不是在推卸責任,而是真的想幫助他解決問題。

這時候的回答不再是「是」與「否」的問題,而是溝通與對話的過程。你不是拒絕對方,而是與對方溝通解決的方法。溝通的過程也同樣讓對方瞭解你實際的工作情況,而不會無緣無故的一再找上你,請求你的幫忙。



3主動提醒老闆排定優先順序,可大幅減輕工作負擔


「手邊的工作都已經做不完了,又丟給我一堆的工作,實在是沒道理。」但是有沒有可能問題是出在你自己身上?你有沒有適當的反應真實的情況?如果你不說出來,老闆就會以為你有時間做這麼多的事情。況且,他可能早就不記得之前已經交待你太多的工作。老闆其實是需要被提醒的。


你當然不可能同時完成這麼多的工作,為什麼不主動的幫助老闆訂出工作的優先順序。你不是不做,但是凡事有先有後。你可以事先衡量哪些工作可以為公司帶來最大的效益,必須優先處理。然後列出手中有哪些工作正在進行,需要哪些支援才能在期限內完成。


當你做好以上的準備時,再開始與老闆面對面討論,你可以問說:「未來幾天或幾星期內必須先達成哪三個目標?」或是直接告訴他:「我已經先排定未來幾天應該要優先完成的工作項目,想聽聽你的建議?」總而言之,把短期內應該先完成、而且你有能力完成的工作項目確定下來。這樣不僅可以減少自己的工作負擔,更可以提醒老闆,讓他瞭解你的實際工作量。


最後提醒一點,討論的過程中必須時時站在主管的立場思考,體諒他所面臨的壓力。你該做的是協助主管解決問題,而不是把問題推給主管。當然,更不應該自己承受問題。



4報告時要有自己的觀點,只需少量的資訊即可讓老闆感到滿意


多數人在向主管或是老闆報告時,總是擔心資訊不夠多,「萬一老闆問起來,答不出來,該怎麼辦?」根據商業心理顧問公司(Psychology for Business)的心理學家約翰‧維佛(John Weaver)所進行的研究顯示,有10%到15%的人在面對老闆時會有恐懼的心理,而且如果向老闆報告時手中的資料不夠多,感到恐懼的人數比例又會更多。


其實,這種擔憂是多餘的。太多的資訊會變得沒有重點,如果又缺乏解釋,對於老闆一點幫助也沒有。「內容精簡、切中要點,最重要的是能夠幫助我快速的做決策,」這是詹森訪問多位資深主管對於簡報內容的要求時,所得到的一致結論。


你要做的是利用重要的資訊或是數據提出解釋,一定要有自己的觀點,而不是模稜兩可的描述。如果你是老闆的話,你會做出什麼樣的決定:新產品上市的最佳時機是什麼時候?該不該跟隨競爭對手降價,還是要逆勢操作?


此外,向老闆報告時,要能精準的掌控時間,你要有心理準備,在報告的過程中必定會被打斷,老闆可能得先接個電話,或是提出一些問題,必須花時間說明與討論。所以,如果你有30分鐘的時間,只要準備10分鐘的報告內容,不僅可以避免超出時間,而且可以替老闆省下更多的時間,更能顯現出你的工作效率。


如果報告的主題是關於長期的規劃,要記住:過去以及未來的90天是最重要的。如果你要製作10頁的簡報,報告未來一年的年度規劃,未來90天的計劃應該佔9頁的內容,需要詳細的說明,至於其餘的部分只要1頁就可以。


此外,如果你希望得到老闆的支持,必須清楚、直接、而且是簡明扼要。不要讓老闆覺得你只是想偷懶,把責任推給老闆。舉例來說,如果你希望老闆支持你的提案,你應該條列已經完成的工作項目,而後提出未來30到60天之內需要老闆協助的事項:例如,他可能要參加哪些會議、參加會議的人員有哪些、他需要公開向所有員工宣佈哪些事項等等。



5簡報時增加互動的機會,可縮短簡報的內容與報告的時間


PowerPoint的發明,讓我們有了更方便的溝通工具,但事實上也佔據了不少的工作時間。每一年每一個人製作的簡報數目不斷的在增加,製作簡報所要花費的時間也是有增無減。在詹森的研究調查中,最高的紀錄是,25分鐘的議程總共有108頁的PowerPoint。有多少人能記得108頁的內容?


一份好的簡報,必須能產生影響力,改變對方的決定。在製作簡報時,我們時常忘了聽眾的存在。真正成功的簡報在於清楚而正確的傳達訊息,創造溝通與對話的機會,進而讓對方因為你的簡報內容而改變思維、決策、或是行動。因此,重點不在於簡報,而是溝通的品質。你不只是「報告」,而是要引發雙向的對話,試圖影響對方。

在做任何的簡報之前,你必須思考以下三點原則:


‧你希望聽眾聽完簡報之後記得哪些重點?

‧聽眾會有什麼樣的感受?

‧你希望他們聽完簡報之後有什麼樣的決定?


接下來就是實際的製作問題了。最好的開始方式,就是把聽眾想知道的重點轉換為問題,這樣不僅可以立即吸引聽眾的注意力,更可以大幅減輕你的工作負擔。簡報的過程不應只有你一個人在說話,提出問題,可以讓你和觀眾有互動的機會。這樣一來,50分鐘的議程你只需要準備30分鐘的簡報內容,其餘的時間應該是與聽眾互動的時間。

舉例來說,在解釋產品策略時,不是滔滔不絕的解釋策略的第一點、第二點、第三點……,而是提出問題:我們的產品對你們有什麼好處?可以為你的部門帶來哪些改變?


每一次的簡報都必須有一頁的內容摘要,不是要列出報告的重點,而是簡要敘述這份報告所要傳達的最重要訊息。此外,一頁一個重點,這樣才能讓他們印象深刻,而且真正的去思考你所說的內容。過多的訊息,只會讓聽眾感覺無聊,甚至記不得你說了些什麼,等於是一次失敗的簡報。



6有效過濾郵件,讓自己的注意力集中在最重要的訊息上


電子郵件以及即時通訊技術是一種幸福,同樣也是一種詛咒。因為它,你可以看到全世界,也因為它,你被雜亂、沒有焦點、不必要的訊息給淹沒了。你應該要做的是知道何時要該關閉你的虛擬溝通之門。


賈德納市場研究公司(Gartner Research)認為,現代人無可避免的陷入了所謂的「無所不在的連結」(pervasive connectivity)的迷思,你讓所有人在任何時間都可以接觸到你。不僅是電子郵件,包括手機、即時簡訊等等。這些科技讓我們可以即時的溝通,我們也自然而然的覺得必須隨時讓人找得到、必須回應每一件事情、必須立即完成每一件事情。所有人都因為這種不切實際的期待而工作過量、過度消耗自己。


垃圾郵件的氾濫或許是原因之一,但更重要的是,我們不知道要如何利用客觀的標準快速有效的過濾以及編輯大量的資訊,花費太多時間在不重要的信件上,真正需要你注意的卻被遺漏了。


正確的過濾流程,第一步是先看信件主旨和寄件人,如果沒有讓你覺得今天非看不可的理由,就可以直接刪除。這樣至少可以刪除50%的郵件。


第二步開始迅速瀏覽其餘的每一封信件內容,除非信件內容是有關近期內(例如2星期內)你必須完成的工作,否則就可以直接刪除。這樣你又可以再刪除25%的信件。


前兩個步驟所花費的時間不應超過10分鐘。現在你的信箱應該只剩下25%的信件,但是並不表示你必須全部保留剩下來25%的信件。你必須判斷這封信件:


‧是否與你現在的工作內容有關

‧是否有提到你必須完成哪些事

‧是否有說明應達成什麼樣的目標

‧是否有列出可使用的資源


如果不符合以上的條件,就直接刪除或是回覆給寄件人,請求對方盡快回覆以上的問題。


經過以上三個階段的步驟,你應該可以成功的刪除90%的信件。



7郵件內容盡量精簡,節省寫信的時間並增加對方回應的機會


「最容易閱讀、理解、與回覆的信件,最吸引我的注意。」這是詹森在進行「追求簡單」的研究計劃時,一位資深主管對於電子郵件使用習慣的回答。


每一個人的時間與注意力是有限的,電子郵件的內容愈精簡愈好,不僅可以節省自己的時間,更能吸引收件人的注意,提高回應的機率,否則你的電子郵件就會成為對方90%的刪除名單之中。你必須利用最小的空間、最少的文字,傳遞最多、最重要的訊息,而且必須更容易閱讀,節省對方的時間。


該怎麼做呢?信件的文字必須限制在3×5英吋的空間範圍內,大約是一張照片的大小。為什麼是這樣的數字?因為對於接收訊息的人來說,這樣的空間可以讓他們在2到3秒鐘的時間迅速瀏覽全部的內容,不需要捲動畫面。


你該如何利用這有限的空間寫電子郵件的內容?


‧每一封電子郵件的內容大約在8到12句的範圍內。

‧超過20個字就應換行。

‧如果超過3行必須空行。



8當沒有溝通的可能時,不要浪費時間想要改變


主管對於你的意見通常會有以下5種可能的回答:

‧完全同意:「我完全同意你的看法,也會全力的支持你。」

‧同意:「我並不是完全同意,但是我相信你的判斷。」

‧不置可否:「我不同意你的看法,原因是……不過很謝謝你的意見。」

‧不同意:「就照我的方法做。」

‧完全不同意:「我絕不允許有這樣的想法,更不允許其他人有這樣的想法。」


如果你發現,在溝通的過程中,主管的回答多半是前三種情況,就表示這個主管是可以溝通的,願意接受別人的想法。如果多半屬於最後兩種的情況,就代表他是不容易溝通的人。總是聽不進別人的意見、衝動做出決策、不願意反省、只為了個人的利益或權力……不論你提出什麼樣的想法或意見,每一次都是吃了閉門羹。


如果真的遇到這樣的主管,完全沒有溝通的可能時,這時候你就不必再浪費時間或精神做無謂的溝通或是嘗試改變。這時你必須做出選擇,你是否能夠接受這樣的工作環境,凡事只依照主管的意見做事;或是你比較喜歡有自己發揮的空間。這是選擇的問題,無關乎好與壞。你可以有以下的做法:


‧微笑點頭:你已經決定不會將所有的精力投入在這家公司,只當這是一份工作,做好份內的事情就可以。這份工作不是你生活中非常重要的一部份,你寧願花更多的時間在家庭或是自己的興趣上


‧尋求其他發聲管道。你仍然相信這家公司,也認為這是不錯的工作環境,只是遇到了不好的主管。所以你還希望再做一些努力:公司內是否有其他的管道可以讓你的想法或是建議被公司其他的人或是更高階的主管聽到,例如全體員工大會等。


‧準備轉換跑道。你已經知道問題是無法解決的,也許是這家公司不願意解決,或是缺乏健全的制度與管道,這時你應該當機立斷,轉換新的環境。



9只要取得信任,不需要反覆的溝通,同樣可爭取到你要的資源


在經營成本的壓力下,要向公司爭取更多的資源,可不是一件簡單的事情。尤其是碰到錢的問題,事情似乎就變得複雜許多。即使經過無數次的討論或是精確的計算,成功的機會卻是少之又少。

然而,多半時候,爭取預算成功與否並非僅是關於錢的問題,它更是人際關係與信任的問題。如果老闆信任你可以真正解決問題,為公司創造利益,自然而然可以得到你要的預算。但是如果他對你沒有足夠的信任,即使公司有再多的盈餘或者只是爭取一小筆的預算,都很困難。

不要只看到錢的問題,如果你一直陷入數字遊戲當中,情況對你永遠是不利的。公司必須面對嚴酷的經濟壓力,永遠是希望可以用更少的錢,創造更多。


老闆對你的信任來自於你解決問題的能力。所以你必須從不同的角度去思考:什麼是讓你的老闆感到最頭痛的問題?


‧無法依照原定計劃完成。

‧無法掌控情況,對於未來感到不確定。

‧希望員工能夠做得更多,減少更多的成本。


當你在爭取預算時,必須先想清楚老闆可能擔心的問題,作為你的說服理由,這是最有效的。例如,「如果再增加兩個人,只需要6個星期,就可以按照預定計劃完成。」


而且,不要只強調你的單位或是部門的需求,你爭取預算的目的是為了幫助老闆解決問題,達成目標。所以,你的重點在於老闆所擔心的問題,而不是預算數字。


當你第一次提出要求時,最重要的是讓老闆瞭解你的提案,會議時間愈短愈好,最好不要超過15分鐘的時間。千萬不要在第一次提案的時候就直接要求需要多少的預算,這樣通常不會有太高的成功機率。你的目標應該是有第二次討論的機會。如果老闆願意再次討論預算的問題,通常成功機會可高達八成以上。



10專注工作本身,而不是績效評量的名目,才能真正有好的表現


績效評量本身立意良好,我們每一個人都應該隨時知道自己的工作績效如何。只是多數企業的情況是,績效評量被過度操作,有各種不同的名目,還有複雜的計算。主管根本沒有足夠的時間做深入的評量,最後只是淪為數字遊戲。


公司真正的目標是擴大控制、減少成本,績效評量的制度讓公司有合法的藉口可以開除不適任的員工。員工為了保住工作,只想著該怎麼讓自己的成績好看一些。


事實上,你根本不必把精神花費在這些數字遊戲上,不要因為公司今天要評量外語能力,所以你開始自費上課惡補;某一天公司決定加入提案企劃能力的考核項目,你又開始煩惱該怎麼辦。這樣只會讓你疲於奔命,結果卻適得其反。


要有好的績效,你的出發點是工作本身,而非績效評量。你只要想到以下的問題:該怎麼把這件事情做好?你必須加強自己哪方面的能力?當你順利完成目標、有了具體的成果,自然會有好的評量結果。你要做的只有以下兩件事情:


‧至少每個月詢問你的主管:「我做得如何?」盡量提出具體的問題,例如「老闆對於我所排定的進度是否有什麼意見?」「我想會議流程非常順暢,你認為還有地方要改進的嗎?」


你應該隨時和主管溝通自己的工作表現,而不是只有在每年一次的績效評量,這樣你可以事先知道自己的缺點在哪,及時做出改正,同時也可以瞭解主管的期望。


‧至少每個月詢問:「原先的工作安排有沒有必要調整?」也許你的目標是在年初,甚至是前一年年底所訂下的,然而外在的環境有所改變,先前所設定的目標勢必要做出調整,所以應該隨時確認最優先的目標是哪些。


當你做到以上兩件事情,便可以隨時瞭解自己的工作績效,以及確認自己是在處理應優先完成的事項,自然可以達成具體的成果與績效。



CHEERS雜誌 39期 2003/12/1


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