鴻海集團董事長:郭台銘演講


 


接受《天下雜誌》「標竿十年」企業論壇的演講,我壓力很大,但為什麼要接受邀約?我有三個理由:第一,我們和《天下雜誌》一起成長,《天下雜誌》是我們的明燈,當我們在困惑時,時常給我們一些解惑的方法。《天下雜誌》總是抓住時代的脈動,這些脈動也指引我們成長。第二,《天下雜誌》是深入報導的媒體,雖然現在變成半月刊,還是堅持做深度報導。第三,《天下雜誌》正派,而且他們做深度報導成本很高,又不是殺價高手。

 初接到《天下》給的題目,要談鴻海怎樣在「變動中勇於創新,開創中積極傳承,成就中持續躍升」,我想了一個禮拜,覺得自己沒那麼偉大,所以,決定把題目改為:鴻海是「在壓力中被迫創新,成長中勉強傳承,在運氣中連番躍升」。(觀眾大笑)

 回頭看來,在過去十年裡,鴻海的業績成長五十六倍,利潤成長三十八倍,專利核准件數成長七十五倍,公司市值成長十六倍。

四階段的創新
 仔細分析鴻海成長的過程,可以分為四個階段的創新。

 第一個階段,是產品專注垂直整合。一九九四到一九九五年,我們經營模式是全球化——業務、工程的全球化,那時我們做零組件,客戶都在海外,我們必須跟著大廠去競爭,尤其我們的客戶都是世界一流的電腦工廠。

 所以鴻海雖然全球化走得非常早,但初期並沒有製造全球化,只有業務和工程的全球化。我們也跟競爭對手做全球最激烈的競爭。在成長的過程中,挑對競爭對手也很重要。

 我們一開始做PC領域產品時,競爭對手賣一塊錢,我們只能賣六毛五,可是我們還有錢賺。第二個階段,競爭對手賣一塊,我們賣八毛五,因為我們已經讓客戶了解,我們的品質比較好。後來,我們跟客戶同步研發,競爭對手賣一塊,我們也賣一塊,這時候,他的成本比不過我,他的市場也就節節敗退。所以,將來不是價格的競爭,而是成本的競爭。

 我們再賣給國內的PC廠商,讓他們有世界一流的零件可以用,又可以有具競爭力的價錢,可以到全世界去攻城掠地,爭取他的市佔率。

 如果我們目標只專注在台灣的客戶,我們今天可能沒有這麼幸運。因為我沒有辦法把世界一流客戶的要求,及與世界一流競爭對手競爭的技術引進。

 所以競爭模式很重要,這也讓我們有機會做幾件事。

 第一是核心技術扎根化。模具是我們的核心技術,我們必須扎根。

 第二是專利系統制度化,我們很早就被告,可以說滿身都是傷。但自此我們的專利系統制度化了,讓我們累積很多智慧財產,將來可以跟我們競爭對手平起平坐。

 第三是零件製造知識化。不管是做射出成形或沖壓,我們用很多材料、電腦分析的碩士、博士,完全用知識化來解決零件製造的問題。

 經過這幾個階段扎根,讓我們把競爭的基礎打好了。

 第二個階段,是產品逆向整合。一九九六到一九九八年,我們進入到準系統的代工製造。順向、逆向,我的定義不一樣,在我的定義中,順向等於是跟零件、原料廠商聯手進入新市場;而逆向則可能有部份你所開發的產品,必須跟客戶爭奪市場。

 那段時間美國很多大公司,準備把他們的準系統開放出來做,但當時世界很少有一個廠商,可以從模具、電腦外殼甚至於硬碟,整合在一起統包代工。這是一個新的商業模式,鴻海抓住這個機會,進入到準系統的代工,升級向產品逆向整合。

 這時,我們的經營模式,是一地設計、兩地製造、三區交貨。我們都在台灣設計,在台灣和大陸製造,在歐洲、美洲、亞洲同時交貨。

 第三個階段,是產品橫向整合。一九九九年到二○○一年,我們的經營模式進到電子、系統組裝、與通訊網路產品代工模式,以CMMS(Components Module Move Services)為策略。一地設計,三區製造,全球交貨為手段。這是我們公司成長最重要的轉捩點。

 第四個階段,是產品多元整合。○○二到二○○三年,我們經營模式進入機電整合產品、通訊產品的合作開發代工模式。我們已經不再只是純粹地做OEM,我們進入到JDVM(Join Development Manufacture)、JDSM(Join Design Manufacture)的策略。我們兩地設計,三區製造,全球彈性交貨,客戶要的時候再拿貨,客戶不要的時候,不要變成他的庫存。

 回顧十年,鴻海走過四個階段的變革歲月,可以看到我們是從失敗中學習創新,從痛苦中領略創新。到現在為止,我們還是以摸石子過河的心情,一步一腳印地嘗試各種創新。


鴻海創新上的成就
 再談談創新。產品的創新和技術的創新,見人見智,常常是勝者為王,敗者為寇,每個人都會事後解釋。但是,經營模式、組織跟流程的創新,比較可以帶給你長治久安的營運系統。在這幾個領域上,鴻海也有一些不可忽視的成就。

 第一,經營模式的創新。我們的經營模式,定位在沒有品牌。富士康(鴻海在中國的名字)沒有品牌,但品質是我們的品牌,科技是我們的品牌,人才是我們的品牌。

 我們的經營模式另個重點是,雖然我們不參與品牌、行銷,可是從過去生產零件,到生產關鍵零件,進入到大量生產,我們往上延伸,把工程部、產品開發,甚至把JDVM、JDSM這二個模式,往下延伸到為客戶服務和客戶維修上。

 第二,組織的創新。有一句話我一直很喜歡:一個公司組織的切割,影響到這個公司分工活動的成敗與否。

 企業組織、系統的切割,是一個高科技公司非常重要的事。因為組織、系統切割不對,同樣一件事,別人做可以成功,你做就不一定成功。我現在花最多的時間,就是在做組織的切割、系統的設計,及人員的培育。

 今天我把我們核心技術:模具組織分工的改變,給各位做參考。

 模具設計,一般分成三大部份,模具設計、模具零件製造跟模具組裝。過去傳統模具廠,都是一個設計分工做到底,一個師傅有經驗,但他沒有辦法把他的經驗知識化,甚至把他技術困難的地方,用知識理論突破。

 因此要大量生產模具,一定要靠一套制度。所以我們在很多年前,就把模具的組織切割,設計就專攻設計,我們最早引進3D的繪圖設備,做為模具設計的工具。從此我們從傳統的製造經驗,進到資料庫的系統分析。

 模具零件製造,從傳統專業專攻進到系統整合階段。而模具的組裝,從設計的拆解、模擬分析,到組裝驗證,進階到資料庫管理。因為我們過去開了將近有十萬套的模具,累積了非常龐大的資料庫,這是為什麼我們可以提供非常快速的模具。

 這套系統,我們前前後後大概花了十年的時間建立,而這十年,我們愈來愈趨成熟。

 第三,流程的創新。去年很流行一本書,叫《議題致勝(Agenda)》,就是一個非常了解實務,了解關鍵運作系統的人寫的,我很喜歡。

 我們公司運作系統可分四大塊:工程管制、生產管制、品質管制、經營管制等四個作業系統。

 其中,每個系統又有許多流程,每個流程又有很多表單,我們也花了很多時間設計、改善這些表單。組織確立以後,流程創新變得非常重要,因為它是每天要做的。我跟公司主管開會,一定會要求,每天做的事情,應該花八%的時間,做四件事情:訂策略、建體制、固人力,置系統。

 這是我們公司過去十年創新小小的心得,向各位報告。

 現在談談傳承。我認為傳承是要交棒給人才,人才是機會創造的,絕對不是刻意培育的。人才除了品德和專業知識,最重要是責任感。我常講,一個有責任感的人,他不需要管理。

 接下來再談躍升。我剛曾經說,這個題目我要修改一下。躍升來自我們的運氣,在運氣中連續躍升,就像打麻將一直自摸。而鴻海的運氣來自我們的速度、品質、工程服務、彈性、成本。如果我們能夠有相同的運氣,相信我們可以再躍升十年。

 問:我們觀察鴻海最近一年還有一個經營模式的創新,就是策略聯盟。很多人認為這是你以大企業帶著台灣的中小企業,一起挑戰全球市場的策略。你希望這個策略對台灣未來經濟的躍升發生什麼影響?

 答:鴻海在成長過程中,感受資源、人才的不足。因為過去我們的人才以內部培育為主,但公司大到一個程度以後,就必須從外部引進人才。我們感覺全球化、快速變動的時代,我們有很好的機會,但內部的人才習慣於大組織,對外界的變動不像創業的小公司有很多敏銳的觀察力、創新的精神。所以這一連串的策略聯盟對鴻海內部很有意義,可以引進新血、一些創新的觀念。

 我們去年兼併了摩托羅拉墨西哥工廠,還有國碁,我們沒有裁員,給他們更多的舞台。只要你本地化,讓當地人負起責任,全世界的人都一樣,沒有人種之分,只分有頭腦和沒頭腦的,有責任心的和沒有責任心的。

 現在全球化,台灣很多中小企業資源會不夠,我一直希望策略聯盟可以走到雙贏互利、資源共享。

 現在創投發達,錢來得太容易。我想起比爾蓋茲的話,他說,「成功是差勁的導師,他帶給你無知和膽識。」無知的人不可怕,就怕無知的人有膽。中小企業若要像我們過去那樣成長,環境已經不是和過去一樣。雖然仍可以拿到很多錢,但要建立像我們這樣的平台,他最少還要花十年、二十年。所以我有這樣的平台,我希望和台灣的中小企業合作,這樣才能雙贏,互相結合。

 問:和中小企業結盟時,怎樣才讓他們不會把鴻海當成要吃掉他們的大鯨魚,得到雙贏?


景氣要問自己
 答:現在世界經濟走向國際化,我覺得重點不是你是否擁有一個企業,而是你能不能經營企業。對很多中小企業,這是併購他們最大的難題,企業主寧可做一個小山頭為王,而不願做中央山脈的一個山頭。

 我覺得創新要靠壓力,我們也不強求。問題是你要了解外界的環境,未來你能不能再成長。

 問:現在大家對電子業的前景蠻忐忑的,你對電子業明年的狀況怎麼看?有哪些關卡要突破?

 答:我本來都不回答景氣的問題,自從燕子來了以後(觀眾大笑)。

 我覺得景氣可以從一個角度看全貌,任何人都可以說得非常準,因為站的角度、位置、行業都不同。所以景氣這個東西不要問別人,問自己最曉得。景氣已經不是個問題,應該是要了解自己的競爭力,現在的景氣是來得快、去得也快。所以今天重要的是景氣來時,你能不能抓住,你的競爭力在不在。

 我記得有一段時間,台灣很流行蛋塔,有一次夜裡我去永和豆漿喝豆漿、吃宵夜,發現他也在賣蛋塔,但是客人到永和豆漿是吃燒餅油條,我幹嘛要吃你的蛋塔?可見他沒有做策略規劃,沒有掌握自己的核心競爭力,所以後來他不再賣蛋塔了。

 這個時代又到了知易行難的時代,有各式各樣的學說、理論、情報,你要看看自己的競爭力在哪裡,不要看短期,要看長期,五年、十年,一看要看十年。

 我記得多年前剛進《天下》一千大排行時非常高興。現在,我是前十名,要維持,非常辛苦。所以今天各位也不要高興我站在台上,我們只是扮演的角色不一樣,我們所遭遇的辛勞其實是一樣的。我也並沒有比你知道的更多,只是我們大家靜下心來,了解你的國際競爭力,你的優勢在哪裡,考驗自己,做一個五年、十年的計劃。景氣只有自己最清楚。

 問:你在標竿頒獎典禮上說,你相信鴻海會連霸十年,但未來上台領獎的不會是你,因為「要培養年輕人」。可不可以說說你心中的那個「年輕人」有什麼條件?

○○八交棒
 答:自古以來,接班人如果太早曝光,一定會見光死。我最近也在想一個問題,清朝的乾隆在位六十年,他是創造清朝 盛世的 君王,也是清朝衰敗的開始。你想一個皇帝在位六十年,任何人六十歲要學騎腳踏車都很難,何況學做一個皇帝?就像一個連腳踏車都不會騎的人,騎在鋼索上,下面是萬丈深淵。

 因此提早交棒,我一定要在二○○八年,把棒子交出去,講出來就要把它做到。至於怎麼做到,也許各位可以給我一點意見(笑)。


我看人,第一看品格,大家智商不會差太多。第二是要有責任感。第三是要有意願工作,犯錯並不可怕,可怕是不肯做事。

 我要把棒子交出去,就是要讓大家有機會磨練。人才需要的不是聰明,而是智慧,因為聰明是一時的,智慧是長遠的。

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