從人力資源管理的用人政策談『用人禁忌錄』 撰文／余明和（華宇企管講師）
一家企業，不懂得市場或者不懂得產品那還不打緊，只要找到好人才來幫忙，那都還有救，但如果不懂得『知人善任』，這個企業大概就要去一半了！
資源管理為管理項目中最重要的一環
在過去，一般企業對於資源管理的概念可說是相當的模糊。但若我們要將管理項目區分等級的話，資源管理卻可以說是相當重要的一環。
至於資源管理究竟要如何做呢？首先，我們要先問的是：『我的企業所擁有的資源是什麼』？
如果說企業有在進行的資源管理，那大概只有財物資源是最普遍的了！不過認真來說，就僅僅是一項財物資源的管理還是很少有做得好的。以預算管理、固定資產管理來看，這其實已經是資源管理最基本的管理項目了，但是又有多少公司能真的做得非常徹底呢！如果這種對錢的基本管理都沒能落實做好，其他資源又如何管理得好呢？
常言道︰『花錢要花在刀口上』，就是訓誡我們對錢的管理要非常細心，每一分錢都要發揮到最大效用才行。資源沒有做好管理就會形成亂用、濫用，沒有附加價值產出的資源投入，就會形成：『擔砂填海，毋採工（台諺）』。
對一家公司而言，每一分資源的投入都應該考量到將會形成怎樣的價值？所以要多花一分錢就應該評估一下這分錢的效益在哪裡？要多用一個人，也要確確實實了解，打算用這個人來發揮什麼效益？這可說就是人力資源的最基礎慨念了。資源的投入，不是看有沒有人，也不是問財務長還有沒有錢，而是要問到底有沒有價值。
記得曾經輔導過一家這樣的企業。其老闆經常口中掛著一句話︰『我是學管理出身的，我當然知道如何管人？』
據說這位老闆是某國立大學的工業工程碩士，在他那個年代，手下是沒有幾位大學生的，可能是因為這樣的緣故，所以引以為傲吧！
但既然那麼的厲害，為何又要聘請顧問呢？
事實上我的確私下問過他，他的回答很有趣，
他用台語回答說︰『我是做頭家的人，只會賺錢，不會教人，聘請顧問來，是教那些不懂得上進的幹部的』，可想而知，這個工作是多麼艱鉅了。不過，顧問不是拿錢消災的，顧問是拿錢創造價值的，所以在我進入輔導後的一個月，我徹底分析了這家公司的管理狀況，立刻發現最大的問題乃出在公司根本是濫用資源！
這家公司由上一代交到他手下已經有五年了，雖然營業額每年大概都還有10~15%之間的成長，算是不錯的產業了。
但當我進行獲利分析時卻發現，其每年的獲利能力都在下降接近20%，縱然營業額在成長，但經營安全度卻每況愈下，幾乎已瀕臨虧損邊緣，很快將要進入經營的危機風暴中。但這位老闆總認為是對手在惡性競爭，才會導致他的企業獲利衰退。
不過，事實當然不是如此，透過分析結果後，我懇切地向這位老闆報告︰『過去三年來，你已經投入了相當一倍資本額的資金，不斷地採購機器，目的是想提高自動化效率，但是同期間，員工人數也增加了將近六成，花了好幾百萬投入在電腦化的推展上，可是間接員工也還是不斷的增加中，事實上，三年來的營業額增加不到50％，總結是：資源投入不當所造成的經營危機』。
我實在不好說，公司之所以會面臨著樣的困境，是因為根本沒有在做資源管理，而不是幹部不上進的結果，是在人力資源的管理上沒有發揮出應該有的效益才是主因。
現在的企業也越來越注重到人力資源的管理了。我們不時可以聽見管理者口口聲聲得說︰『人是企業最珍貴的資產』；就好像會聽到一般人這麼得說︰『學習是人生最大的快樂』一樣的話，但是只會說跟本不會做。如果要說起理論架構，個各都是神通廣大，選、用、育、留、儲、除各有各的譜。但是真正的進入人力資源的本質～用人政策個個可又都是牙口無言。
什麼是用人政策？簡單的說就是用人的基本思惟與理念，一個企業的用人必須要有一定的邏輯框架，這樣才能形成用人的品質與團隊共識。企業的文化也是淵源於用人政策的正確而得以建立與發揚。胡適先生說：『想怎麼收穫，就先怎麼栽！』。企業要發揮用人的最大效益，不是找到最好的人才進來，而是要能找到最能在這個企業發揮所長的人才對。誰能發揮所長，就要先釐清，自己的企業用那一種人最好，因為每一個企業都有他的組織特性存在，適合的人就是最好的人。不適合的人，最好的也會變成最麻煩的人。
明確用人政策 為人力資源的第一步
沒有用人政策，根本就無法談上如何選、育人才，當然，就更談不上什麼人力資源管理了。
記得，國內有一家頗具規模的企業，其社訓上有一條用人準則是，『德、才、能、拼』，也說出了這家企業的『用人政策』。
品德是這家企業選人的第一準繩，沒有品德的人第一關就被Get out決不錄用。
第二項要求則是『才識』的高低與否。這種人，有高超品德，卻平庸無奇，明知用了不會出什麼大問題，但也能預見，這種人勢必解決不了什麼問題，所以還是不用為妙。
第三項要求是『能力』。其實有品德有才識的人，並非就一定有能力（這裡所指的能力，是指能夠展現出來的氣力）。有很多人，雖然感覺上力道十足，但用起來卻軟弱無力，原因是這種人往往『才高八斗』卻『脫離現實』，俗語說︰『講的卡大天，邁用無半撇』，這種人就考慮一下，看看哪裡用得上他，如果沒有也要作罷。
最後要看要選用的，是『拼勁』，也就是後續力到底有多少。大部分的人多是上任三把火，工作三天後變成三根蠟燭，做了三個月則僅剩下三攤殘蠟，固在那裡動也不動了。
企業之所以用人，不外就是要發展所用，而要發展，自然就得要面對問題、解決問題，所以，如果不是很有拼勁的人，就會很容易被擊敗而失去工作鬥志，因此選擇人才時，這一項不得不慎重考慮。
其實，我們姑且不論這家企業所聘雇的人是不是真的皆『德、才、能、拼』，但最起碼它們有一個明確的『用人政策』掛在那裡，多少也能在不經意間兼具提醒的作用！令人可惜歎的是，有多少企業在用人這方面，有這樣明確的政策呢？
沒有用人政策，根本就無法談上如何選、育人才，當然，就更談不上什麼人力資源管理了。
知人善用 區辦人才與奴才
如果要講到『用人』，那就要先談對人的了解；所謂先知而後用，俗語說︰『無識貨，請人看；無識人，死一半』，很清楚的告訴我們，一個企業如果不懂得市場或是產品還不打緊，只要找到好的人才來幫忙那就還有得救，但如果不懂得『知人善任』，這個企業大概就要去一半了。
所謂的『知人善任』，就是要先學會了解人的本質後，才能有效的運用他的才能。
幾年來，我擔任顧問的工作，讓我看盡了管理的百態，對於企業的用人管理，更是有所心得，而最常聽到的主管抱怨就是感嘆︰『人才難尋，一代不如一代』。
事實上，在我看來，用人的失敗大部分不是找不到好人才，而是根本不會對待人才。
一般來說，管理者還是比較喜歡用『奴才』，因為奴才聽話容易管，奴才所作的事也比較得主管的心，因為奴才做事都是先看主管的臉色而後行事，反之主管者對人才就比較頭痛一點了，套句廣告詞來形容，就是『既期待又怕被傷害』。
因為人才，經常是對事不對人的，是做該做的事，而不是做人家喜歡的事。這樣的人總經常會切到主管的意，如果該主管的肚量夠大，或許還能容得這種人才，但在企業裡，卻更有太多的人才，乃因能力比主管強，使得被排擠，埋沒一輩子出不了頭。
而企業裡也因為這種好用奴才的習性，久而久之，形成『劣幣驅逐量幣』，造成人才留不下來的結果，最後只好眼睜睜看著『小人當道，大人當差』的局面，如此企業若想成功其實也難。這種沒有用人政策的企業，到了最後，所能用的大概就只有一群『乖、捧、順、吹』的人了。
過度依賴特定人才 反成順利運轉的絆腳石
用人另外一個積習就是──過度依賴特定人才，造成發展性的侷限及成功關鍵因素無法全面突破。
「信賴」是用人的基本原則，大家都知道「用人莫疑，疑人莫用」的道理。
但過度的相信這種特定人才，則往往容易形成決策過度集中，似乎所有事情，只有這位特定人才能夠做到，別人都無法勝任，如此一來，就會造成許多工作推展的延宕，因為，必須得等到這位特定人有空才能夠做，而偏偏這種特定人，經常多是企業裡的陀螺，這邊轉一轉，那邊繞一繞，永遠也定不下來，即便把工作全都委託給他，也還是不太容易完成。
另外，如果這種受依賴的人算是人才那倒也罷，大不了僅是企業發展受限。但如果是「奴才」的話，企業可能就要遭殃了！
人力資源從理念紮根做起
企業『成』也在人，『敗』也在人，但最大的資源也是人，所以不可不慎乎。
要作好人力資源管理，不單單只是從管理的制度下手就好，還必須從用人的理念紮根做起才行。人力資源的理論多不勝舉，用人的道理也是人人會講。但是要做好人力資源管理，卻是要從用人的心腸做起，否則到最後變成「佛書一世間，腹腸無一寸（台語）」的人。
人力資源從心腸做起，要怎麼做？我不會說！但是不該做的卻是不少。
以下，就讓我們先從去除不該做的開始吧！
企業用人的禁忌錄
一、 求忠不求才；只求忠心如狗，怕用人才，會強過自己。
二、 喜乖不喜諫；多用乖乖牌，厭聽人諫，怕人掀底牌。
三、 交際在眼前；迷惑於長袖善舞，只求巧言令色。
四、 人情擺中間；講究人情，不能理性公斷。
五、 授言不授權；口說授權到底，手握權力不放。
六、 家族才中堅；內舉必然親，外舉親必然。
七、 凡事靠一人；人人都不行，只有一人強。
八、 用人只靠錢；用錢籠絡人心，卻處處防人出頭。
九、 爛人不敢辭；用人好壞不分，不敢得罪人。
十、 好人不敢用；用人必疑，一心害怕人才背叛。
十一、 不設接班人；沒有人比自己好，看不到誰能頂替。
十二、 勞碌過一生；事必躬親，大小事通包，不敢予外人謀。
資料來源：http://myblog.marbo.com.tw/poan/Post/9531
我輔導的一個消費產品公司，在業界的佔有率排行老三，但是距離前兩大的規模卻足足有兩倍之別，每次的主管會議，都會聽到一些「我們要勇起直追」的口號，或是不少「積極的改革構想」，可是會後的行動往往「無聲無息」。
是否設立CRM實體組織，以及權責劃分的政策議題，本土廠商與外商似乎同樣的也有所不同，外商採取集中模式，本土廠商則採取分散模式，這兩種不同的作法是各有優缺點，集中的好處是專業，壞處是會養成組織其他部門的依賴性，通常本土企業會希望組織中每個人都會進行分析，而不是養很多博士級的專業人材來集中管控顧客名單。
您會花多少錢購買「插座」？NT$100 應該沒問題，NT$300 好像有點貴，如果是 NT$800 大部分消費者應該都會無法接受。但是如果這個很貴的插座三個月可以幫您節省1000元，那您大概就會因為這個功能考慮是否購買這個較貴的插座，甚至可以為了節省電費的理由，更新家裡尚可使用的舊插座。
如果消費者的需求是快速轉變且多樣化的，那行銷人員應該如何制定產品策略？
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