登高望遠:專案管理ABC(上)


楊望遠 顧問


楊望遠一般人總以為管理要趕時髦,殊不知名稱再如何包裝,其骨架是相通的,就看如何運用,若能知其然亦知其所以然,任何管理皆能發揮效果。雖然,目前專案管理當紅,大自國家建設、政府再造,中有企業擴張、海外投資,小至個人理財、生涯規劃,都美其名曰“××專案”。也有很多人,明明是日常管理的工作,也列為專案管理,那麼平時在做什麼呢?或是專案結束後,又要做什麼呢?還是永遠專案管理下去呢?因此,有必要對專案之定義與特性作一澄清,錯用、濫用事小,若因而失去方向與信心,難免墜入萬劫不複的深淵,豈可不慎哉!

一、目的、目標明確
為何要成立專案,乃是日常管理有所不足,無法解決某一問題,或難以達成某一目標,需另尋途徑,以求突破。
故專案重點不在治標,而在冶本,有明確的針對性及目標,而非草率成軍,停停走走,不知為何而戰。
若問一般人︰“做任何事都知道目的嗎?”絕大多數人會答︰“知道。”然而,事實卻不然。
不信請捫心自問︰“我工作的目的何在?”相信許多人會想出許多答案,自己也搞不清楚真正的目的到底是什麼。
無怪乎,許多為成立專案而設的專案,若非形同虛設,即是不了了之。

二、非重複性
專案重點既在治本,便須根本解決,而且會經驗傳承,防止再發,故不當也不必要為相同或類似狀況再成立專案。否則,即不符合專案成立的目的。
不過,防止再發並不容易,首先是否有效治本,須充分驗証;其次,留下的檔案資料是否確實能傳承經驗,避免他人重蹈覆轍;最後,有否標準化納入日常管理體系,避免人為疏失或遺忘。
由於許多專案往往是由上而下的高壓推展,故難有預期效果,或有卻不持久,亦常因人興廢,才發生再三上演,每隔幾年,類似專案又炒一次的事例,除了勞民傷財作秀之外,實在玷污了成立專案的神聖使命。

三、特殊專業或技術複雜性
原有組織功能當可應付一般技術層次的需求,但對於新的、不熟悉的專業技術,如新產品開發、ISO9000、海外投資、購並……則需集思廣益,甚至聘請外部專家共同參與,以彌補原有組織的不足。
不過,在科技及管理的日新月異變化下,加上資訊普及且同步,許多早期所謂的專業技術,如今已是一般人的常識,故大可不必再成立專案,讓現有組織增強這些功能即可。
此外,經由技術的標準化、模組化、易製化,可以大幅降低專業化水準及複雜性,再加上電腦輔助設計,大可於日常管理中執行,不必再倚賴專案。

四、不確定性
以前,天有不測風雲,人有旦夕禍福;今天,氣象預報的準確度已是八九不離十,人們若想掌握自己命運,也可十拿九穩。因為不確定,故成立專案,希望“三個臭皮匠,湊成一個諸葛亮”,殊不知“三個諸葛亮,有時反不如一個臭皮匠”。其實,在吾等生命過程中,絕大多數事情是可確定的,實不必為了萬一,而否定了可確定的事。
只要留下足夠的資料,就能根據以往走過的軌跡,找出未來發展的趨勢;即使有變化,亦可設定管製的範圍,不致意外,縱使萬一超出預期,就認命吧!畢竟經營企業本身須冒必要的風險。

五、品性、交期、成本的限制
一項專案在明確目標下,須達成哪些成果,哪些是主要的,不可或缺的,哪些是次要的,必要時可加以取舍的,事後據以衡量目標是否達成。
此外,專案有其時效性,不可能遙遙無期,故必須在規定時限內完成符合品性的目標。
當然,在有限資源下,專案不可能揮霍無度,而須控制預算,充分運用各項人力、物力、財力資源,一切為達成目標而全力以赴。
由以上說明,我們當可了解,雖然目前專案管理當紅,但並非任何事都需成立專案,現有組織的日常管理切勿輕易自廢。

(請參考新局網EZ有聲課「避開決策陷阱讓決策變合理)


登高望遠:專案管理ABC(中)


楊望遠 顧問


楊望遠所謂專案者,即是現行組織及日常管理無法做,或做不好的工作,必須另組團隊,採取非常態的管理手段,在預算、期限、目標的限制條件下,突破瓶頸,完成任務。

不過,專案管理並非只是完成任務,同時也必須將此項工作納入正式組織及日常管理的正軌中,以後再有類似工作,無需重組專案。

這一點恐怕是所有專案管理者常忽略或難做到的事項,致使專案泛濫,許多日常管理的工作,卻搖身一變成為專案管理,不僅傷了基本管理的功能,也助長了員工湊熱鬧的偏頗心理,結果是兩面都不討好。

為何每一專案不能解決問題,完成專案使命之後納入正軌,以致類似專案重復發生?究其原因如下︰
一、專案目的、目標混淆
目前所見,有大部分專案根本屬於日常管理的工作,卻不從落實標準化著手,而以為用專案管理較快速有效。殊不知日常管理做不好,又如何有餘力去執行專案管理?

因此,並非工作一做不好就要成立專案,而是先檢討一番日常管理是否未發揮功能,或是體制有缺失,必須先行改善及落實,否則捨本逐末,疲於奔命亦難根本解決。

二、專案執行未確立模式
因為專案皆為任務導向,往往只求成功,而不擇手段,但這與確立因循可靠的營運模式並不矛盾啊!

專案因受限制,故專案經理及成員似乎有充分理由,得以各行其是,卻也忽略了自行試誤(Trial & Error),不但不能汲取前人經驗,本次經驗亦難以留給後人,增加了專案的失敗率及困難度。

縱使本次專案僥倖完成,下次再出現類似狀況,莫說旁人,即使本人也未必摸清來龍去脈,只得重組專案再來一次。

其實,去除誰也不服誰的心理,共同確立一套專案營運模式,避免重蹈覆轍,亦有助於累積經驗,提升專案的成功率。

三、未落實檔案管理
絕大多數專案,若非未留下資料或殘缺不全,就是留下一大堆不能用的資料,枉費檔案管理的一番人力、物力及財力,也常常造成實質與形式之爭議。

大部分專案成員視留下檔案為形式,乃作為工作負擔及累贅,而公司及專案經理在達成目標的前提下,亦不敢嚴格要求,使得“留下完整可用檔案”成為敷衍,得過且過。

如果,留下資料只是舉手之勞,不增加負擔,豈不可兩全其美!首先,大家遵循專案標準營運模式,如此即可據以簡化各類表單及專案日誌,只需花幾分鐘打“ˇ”,或填些數字,其它須寫的文字內容,皆可事先印就,亦方便日後歸檔整理。

其次,檔案更新亦常被忽略,往往塵封過時,待要用時,早已時過境遷,只得另起爐灶。

四、未確立異常管理體系
若不能根本解決異常,就如同日常管理不能標準化、制度化,便須不斷勞駕專案管理。

譬如每一項建築工程,因設計、地點、時間、人員、工法、材料等不同,自會衍生出各種狀況,若以此為理由,皆組成專案來管理,實有違專案非重複性的原則。按理,縱使有諸多不同,百般異常,仍可歸納出數類標準模式,予以日常管理即可。除非各種異常狀況未能根本解決,方有必要確立異常管理體系。

(請參考新局網EZ有聲課「避開決策陷阱讓決策變合理)


登高望遠:工作評價分等


楊望遠 顧問


楊望遠談到工作評價分等,須先確立一個理念︰若每個人均須將一件事從頭做到尾,需多年經驗,非職級較高者不易勝任,並且也不便於培養新人。但若將工作分為三段,即異常處理、變化調整、照標準做,人員不僅可循序漸進得到培養,亦可從基層入門。

譬如某軟體設計單位,原需七位高級工程師,經分段派工後,僅需一位高級工程師、二位助理工程師、四位技術員即可。

另外,每個人都認為自己的工作重要,不可或缺,應該高人一等,究竟要如何公平排序分等?

雖然,在理論上可做各種評估,但耗時長,且專業性很強,尤其是評定結果不見得被接受,最後還往往是僅供參考。

在此提供一簡易、快速且易於接受的工作評價法,或可一戰功成,解決多年來的爭論。其步驟如下︰

一、組成工作評價委員會,由各單位選出對各職務熟悉之代表組成。
二、向各委員說明工作評價的項目及程度。
三、由委員共同列出全公司所有職務,並歸納整理確認。
四、由各委員依心中所想將確認的職務予以排序。
五、將各職務之排序匯總,再依序排列。
六、若有委員之個別排序在總排序正負三之範圍外,則挑出請其再確認,並據以修改總排序。
七、由公司政策考慮將職務分為幾等。
八、以總排序數除以等次,如50除以10,即可得1至5為一等,6至10為二等,依此類推。

然後,我們可以根據各職務的內容,匯總為單位職責,再匯總為部門職責,使組織權責明確,做到人人有事做,事事有人做。

最後,再根據職責,可訂出部門績效衡量指標,並分解為單位績效衡量指標,最後衍生出各職務績效衡量指標。

當然,這些成果再結合薪資加菜金,不僅會大幅提升績效,更能激發員工改善與學習的意愿,健全企業體質,成為高度自動自發的有機體,值得有志者一搏!


楊望遠現代人每天工作,但若問他們工作的項目、內容、頻率、時間、相關表單或會議、上下環節關係,恐怕大多數人茫然不知所以然,唯共同心聲不外乎︰
“我很忙,超負荷,常常須加班。”
“每件工作都是必要的,不能輕易改動,照做就是了。”
“算了吧!以前做過多少次了,沒一次派上用場。”
“我是來工作的,不是三天兩頭寫報表的,哪有閑功夫。”
“反正我做什麼,做了多少,大家都看得到,何必白費功夫陪你們玩遊戲?”

不錯,有不少大企業曾花數千萬,找了海外的顧問公司,大張旗鼓地做工作分析,明訂個人職務說明書(Job Description),結果多半束之高閣,使得許多人認為這種工作勞民傷財,不切實際。

其實,此乃東西方文化及價值觀差異造成的,只要用對方法,不必花大錢,也不增加負擔,一樣可達到工作改善與簡化及明確職責的功效。

因此,我們設計了一份“工作分析表”,請生產線作業員以外的每個人填寫,其主要內容有︰
一、個人基本資料,可視企業性質、需求不同,設計適用的欄目。
二、例行工作項目,根據現行職責,或記錄每天所為,稍加歸納整理,當可明了自己所為何事。
三、工作內容。
四、平均頻率,有時多有時少,有時有有時無,但只要每月至少發生一次,取平均數,皆可求出一定值。
五、平均每次時間,以正常為準,異常須改善至5%以下。
六、相關表單/會議,每一工作直接間接都會關聯到表單或會議,可據此評估工作內容、頻率及時間。
七、上下環節關係,工作接自何人,再交至何人,可據以評估事務流程。

只要確實詳盡填好工作分析表,即可進行工作改善與流程簡化,首先區分工作內容為︰
1 正常工作。即便是正常必須的工作,亦可利用合併、重組、簡化,予以刪減。
2 異常工作。譬如錯誤返工、干擾延誤、臨時調動……皆需從源頭去改善消除。
3 善后工作。因前過程做不好衍生出的后續工作,如審核、校對、檢查、稽核、修改……都可透過標準化及明確權責,予以大幅降低。
4 低效率工作。譬如重複類似工作,不熟練、等待……可經由電腦化、模塊化予以有效規劃,提升效率。
5 無效工作。如來回奔波、過多的修飾、對工作沒有幫助的報表、與其它人毫無關聯的工作……能刪就刪。
6 開會。不是所有事項都要留到會議上來談,也不是會議一定要開足多少時間,最重要的是會議是否發揮應有效果。總之,會議次數及時間當可大幅縮減。
接著,根據改善後的工作負荷,加上各職位合理的例行工作比率,可求出各單位的編製(人數及職級)。

(請參考新局網EZ有聲課「PDCA管理循環)


取自:【EZ企管報】http://www.easy221.com/blog/ 已獲轉載授權


 

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