一般人總以為管理要趕時髦，殊不知名稱再如何包裝，其骨架是相通的，就看如何運用，若能知其然亦知其所以然，任何管理皆能發揮效果。雖然，目前專案管理當紅，大自國家建設、政府再造，中有企業擴張、海外投資，小至個人理財、生涯規劃，都美其名曰“××專案”。也有很多人，明明是日常管理的工作，也列為專案管理，那麼平時在做什麼呢？或是專案結束後，又要做什麼呢？還是永遠專案管理下去呢？因此，有必要對專案之定義與特性作一澄清，錯用、濫用事小，若因而失去方向與信心，難免墜入萬劫不複的深淵，豈可不慎哉！
一、目的、目標明確
為何要成立專案，乃是日常管理有所不足，無法解決某一問題，或難以達成某一目標，需另尋途徑，以求突破。
故專案重點不在治標，而在冶本，有明確的針對性及目標，而非草率成軍，停停走走，不知為何而戰。
若問一般人︰“做任何事都知道目的嗎？”絕大多數人會答︰“知道。”然而，事實卻不然。
不信請捫心自問︰“我工作的目的何在？”相信許多人會想出許多答案，自己也搞不清楚真正的目的到底是什麼。
無怪乎，許多為成立專案而設的專案，若非形同虛設，即是不了了之。
二、非重複性
專案重點既在治本，便須根本解決，而且會經驗傳承，防止再發，故不當也不必要為相同或類似狀況再成立專案。否則，即不符合專案成立的目的。
不過，防止再發並不容易，首先是否有效治本，須充分驗証；其次，留下的檔案資料是否確實能傳承經驗，避免他人重蹈覆轍；最後，有否標準化納入日常管理體系，避免人為疏失或遺忘。
由於許多專案往往是由上而下的高壓推展，故難有預期效果，或有卻不持久，亦常因人興廢，才發生再三上演，每隔幾年，類似專案又炒一次的事例，除了勞民傷財作秀之外，實在玷污了成立專案的神聖使命。
三、特殊專業或技術複雜性
原有組織功能當可應付一般技術層次的需求，但對於新的、不熟悉的專業技術，如新產品開發、ISO9000、海外投資、購並……則需集思廣益，甚至聘請外部專家共同參與，以彌補原有組織的不足。
不過，在科技及管理的日新月異變化下，加上資訊普及且同步，許多早期所謂的專業技術，如今已是一般人的常識，故大可不必再成立專案，讓現有組織增強這些功能即可。
此外，經由技術的標準化、模組化、易製化，可以大幅降低專業化水準及複雜性，再加上電腦輔助設計，大可於日常管理中執行，不必再倚賴專案。
四、不確定性
以前，天有不測風雲，人有旦夕禍福；今天，氣象預報的準確度已是八九不離十，人們若想掌握自己命運，也可十拿九穩。因為不確定，故成立專案，希望“三個臭皮匠，湊成一個諸葛亮”，殊不知“三個諸葛亮，有時反不如一個臭皮匠”。其實，在吾等生命過程中，絕大多數事情是可確定的，實不必為了萬一，而否定了可確定的事。
只要留下足夠的資料，就能根據以往走過的軌跡，找出未來發展的趨勢；即使有變化，亦可設定管製的範圍，不致意外，縱使萬一超出預期，就認命吧！畢竟經營企業本身須冒必要的風險。
五、品性、交期、成本的限制
一項專案在明確目標下，須達成哪些成果，哪些是主要的，不可或缺的，哪些是次要的，必要時可加以取舍的，事後據以衡量目標是否達成。
此外，專案有其時效性，不可能遙遙無期，故必須在規定時限內完成符合品性的目標。
當然，在有限資源下，專案不可能揮霍無度，而須控制預算，充分運用各項人力、物力、財力資源，一切為達成目標而全力以赴。
由以上說明，我們當可了解，雖然目前專案管理當紅，但並非任何事都需成立專案，現有組織的日常管理切勿輕易自廢。
（請參考新局網EZ有聲課「避開決策陷阱讓決策變合理）
所謂專案者，即是現行組織及日常管理無法做，或做不好的工作，必須另組團隊，採取非常態的管理手段，在預算、期限、目標的限制條件下，突破瓶頸，完成任務。
不過，專案管理並非只是完成任務，同時也必須將此項工作納入正式組織及日常管理的正軌中，以後再有類似工作，無需重組專案。
這一點恐怕是所有專案管理者常忽略或難做到的事項，致使專案泛濫，許多日常管理的工作，卻搖身一變成為專案管理，不僅傷了基本管理的功能，也助長了員工湊熱鬧的偏頗心理，結果是兩面都不討好。
為何每一專案不能解決問題，完成專案使命之後納入正軌，以致類似專案重復發生？究其原因如下︰
一、專案目的、目標混淆
目前所見，有大部分專案根本屬於日常管理的工作，卻不從落實標準化著手，而以為用專案管理較快速有效。殊不知日常管理做不好，又如何有餘力去執行專案管理？
因此，並非工作一做不好就要成立專案，而是先檢討一番日常管理是否未發揮功能，或是體制有缺失，必須先行改善及落實，否則捨本逐末，疲於奔命亦難根本解決。
二、專案執行未確立模式
因為專案皆為任務導向，往往只求成功，而不擇手段，但這與確立因循可靠的營運模式並不矛盾啊！
專案因受限制，故專案經理及成員似乎有充分理由，得以各行其是，卻也忽略了自行試誤(Trial ＆ Error)，不但不能汲取前人經驗，本次經驗亦難以留給後人，增加了專案的失敗率及困難度。
縱使本次專案僥倖完成，下次再出現類似狀況，莫說旁人，即使本人也未必摸清來龍去脈，只得重組專案再來一次。
其實，去除誰也不服誰的心理，共同確立一套專案營運模式，避免重蹈覆轍，亦有助於累積經驗，提升專案的成功率。
三、未落實檔案管理
絕大多數專案，若非未留下資料或殘缺不全，就是留下一大堆不能用的資料，枉費檔案管理的一番人力、物力及財力，也常常造成實質與形式之爭議。
大部分專案成員視留下檔案為形式，乃作為工作負擔及累贅，而公司及專案經理在達成目標的前提下，亦不敢嚴格要求，使得“留下完整可用檔案”成為敷衍，得過且過。
如果，留下資料只是舉手之勞，不增加負擔，豈不可兩全其美！首先，大家遵循專案標準營運模式，如此即可據以簡化各類表單及專案日誌，只需花幾分鐘打“ˇ”，或填些數字，其它須寫的文字內容，皆可事先印就，亦方便日後歸檔整理。
其次，檔案更新亦常被忽略，往往塵封過時，待要用時，早已時過境遷，只得另起爐灶。
四、未確立異常管理體系
若不能根本解決異常，就如同日常管理不能標準化、制度化，便須不斷勞駕專案管理。
譬如每一項建築工程，因設計、地點、時間、人員、工法、材料等不同，自會衍生出各種狀況，若以此為理由，皆組成專案來管理，實有違專案非重複性的原則。按理，縱使有諸多不同，百般異常，仍可歸納出數類標準模式，予以日常管理即可。除非各種異常狀況未能根本解決，方有必要確立異常管理體系。
（請參考新局網EZ有聲課「避開決策陷阱讓決策變合理）
談到工作評價分等，須先確立一個理念︰若每個人均須將一件事從頭做到尾，需多年經驗，非職級較高者不易勝任，並且也不便於培養新人。但若將工作分為三段，即異常處理、變化調整、照標準做，人員不僅可循序漸進得到培養，亦可從基層入門。
譬如某軟體設計單位，原需七位高級工程師，經分段派工後，僅需一位高級工程師、二位助理工程師、四位技術員即可。
另外，每個人都認為自己的工作重要，不可或缺，應該高人一等，究竟要如何公平排序分等?
雖然，在理論上可做各種評估，但耗時長，且專業性很強，尤其是評定結果不見得被接受，最後還往往是僅供參考。
在此提供一簡易、快速且易於接受的工作評價法，或可一戰功成，解決多年來的爭論。其步驟如下︰
一、組成工作評價委員會，由各單位選出對各職務熟悉之代表組成。
二、向各委員說明工作評價的項目及程度。
三、由委員共同列出全公司所有職務，並歸納整理確認。
四、由各委員依心中所想將確認的職務予以排序。
五、將各職務之排序匯總，再依序排列。
六、若有委員之個別排序在總排序正負三之範圍外，則挑出請其再確認，並據以修改總排序。
七、由公司政策考慮將職務分為幾等。
八、以總排序數除以等次，如50除以10，即可得1至5為一等，6至10為二等，依此類推。
然後，我們可以根據各職務的內容，匯總為單位職責，再匯總為部門職責，使組織權責明確，做到人人有事做，事事有人做。
最後，再根據職責，可訂出部門績效衡量指標，並分解為單位績效衡量指標，最後衍生出各職務績效衡量指標。
當然，這些成果再結合薪資加菜金，不僅會大幅提升績效，更能激發員工改善與學習的意愿，健全企業體質，成為高度自動自發的有機體，值得有志者一搏！
現代人每天工作，但若問他們工作的項目、內容、頻率、時間、相關表單或會議、上下環節關係，恐怕大多數人茫然不知所以然，唯共同心聲不外乎︰
“我很忙，超負荷，常常須加班。”
“每件工作都是必要的，不能輕易改動，照做就是了。”
“算了吧!以前做過多少次了，沒一次派上用場。”
“我是來工作的，不是三天兩頭寫報表的，哪有閑功夫。”
“反正我做什麼，做了多少，大家都看得到，何必白費功夫陪你們玩遊戲?”
不錯，有不少大企業曾花數千萬，找了海外的顧問公司，大張旗鼓地做工作分析，明訂個人職務說明書(Job Description)，結果多半束之高閣，使得許多人認為這種工作勞民傷財，不切實際。
其實，此乃東西方文化及價值觀差異造成的，只要用對方法，不必花大錢，也不增加負擔，一樣可達到工作改善與簡化及明確職責的功效。
因此，我們設計了一份“工作分析表”，請生產線作業員以外的每個人填寫，其主要內容有︰
一、個人基本資料，可視企業性質、需求不同，設計適用的欄目。
二、例行工作項目，根據現行職責，或記錄每天所為，稍加歸納整理，當可明了自己所為何事。
三、工作內容。
四、平均頻率，有時多有時少，有時有有時無，但只要每月至少發生一次，取平均數，皆可求出一定值。
五、平均每次時間，以正常為準，異常須改善至5％以下。
六、相關表單／會議，每一工作直接間接都會關聯到表單或會議，可據此評估工作內容、頻率及時間。
七、上下環節關係，工作接自何人，再交至何人，可據以評估事務流程。
只要確實詳盡填好工作分析表，即可進行工作改善與流程簡化，首先區分工作內容為︰
1 正常工作。即便是正常必須的工作，亦可利用合併、重組、簡化，予以刪減。
2 異常工作。譬如錯誤返工、干擾延誤、臨時調動……皆需從源頭去改善消除。
3 善后工作。因前過程做不好衍生出的后續工作，如審核、校對、檢查、稽核、修改……都可透過標準化及明確權責，予以大幅降低。
4 低效率工作。譬如重複類似工作，不熟練、等待……可經由電腦化、模塊化予以有效規劃，提升效率。
5 無效工作。如來回奔波、過多的修飾、對工作沒有幫助的報表、與其它人毫無關聯的工作……能刪就刪。
6 開會。不是所有事項都要留到會議上來談，也不是會議一定要開足多少時間，最重要的是會議是否發揮應有效果。總之，會議次數及時間當可大幅縮減。
接著，根據改善後的工作負荷，加上各職位合理的例行工作比率，可求出各單位的編製（人數及職級)。
（請參考新局網EZ有聲課「PDCA管理循環）
取自：【EZ企管報】http://www.easy221.com/blog/ 已獲轉載授權
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