知識就是力量，對於企業而言，所有的知識中又以顧客知識最為重要，然而大量未經整理的顧客原始資料，反而成為企業沉重的負擔，如何從龐雜的顧客資料萃取出有用的洞見，將有助我們快速因應市場的變遷。
誰是我們最有價值的顧客？不同的顧客族群，其行為偏好有何不同？如何善用顧客資料的收集，來提升紅利集點活動的效益？如何透過跨售與加售等方式增加銷售業績？此次的直效行銷活動是否能夠成功呢？
上述五個問題是行銷主管經常要面對的，而無論是靠經驗直覺，或是靠理性分析，誰的思考比較精準，答案比較正確，誰就有機會從市場競爭的舞台上脫穎而出，成為消費者心目中的最佳選擇。
傳統的作法是依靠直覺，就像王永慶早年經營米店的方式，由生意人親自打點所有的貨物進出，他們透過日常不斷的寒暄問候，與顧客建立起一對一的緊密關係，只要是顧客提出內心的需求，老闆就赴湯蹈火、使命必達，這種經商方式雖然成效絕佳，可惜的是需要耗去較長的時間來累積經驗，而且通常必須仰仗具有經商天賦的人材來實現，因此複製起來格外困難。
現在有許多企業的發展已經來到轉捩點，他們必須開始學習如何左右腦並用，讓理性與感性達到均衡的發展，理性的方式是盡可能運用手頭上的顧客資料，將這些資料消化成有用的知識，藉以協助我們進行市場需求及顧客行為的分析，展望未來，只懂得直覺判斷，不懂得善用理性分析工具的生意人，其生存空間將面臨嚴重的壓縮。
企業運用理性方析工具做生意真的有用嗎？這是個見仁見智的問題，不過隨著顧客需求的微區隔化，經營模式的複雜化，產品與服務的多元化，以及顧客資料量日益暴增的情況下，使用顧客智慧（CI，Customer Intelligence）來進行360°的分析實在有其必要性，同時也能為企業帶來實質的效益。
行銷最佳化好處多
德國最大的百貨公司Karstadt Warenhaus AG，就是善於運用顧客智慧的實質獲益者，他們所發行的快樂集點卡（HappyDigits）在德國擁有超過700萬個持卡人，而且每週就有將近500萬筆交易透過這張紅利集點卡在進行，然而，要從這些交易資料中找出可用的資訊，來擬定有效的行銷活動相當不容易。
因此，Karstadt決定導入賽仕電腦（SAS）的行銷自動化解決方案，以分析該公司所有的顧客資料，並期望透過精準的分析和自動化的行銷流程，來提升原本紅利集點系統的投資效益。根據該公司客戶關係管理暨直效行銷部門資深主管Thorsten Franz指出：「和過去的行銷活動比起來，我們現在進行直效行銷活動後，顧客實際回店購物的比率較以前高出3至4倍。」
（請參考新局企管網EZ有聲課「資訊不對稱法則」
公司不同其負責顧客議題的部門名稱也不盡相同，在思科叫做顧客鼓吹部，在別的公司可能叫做顧客忠誠度、顧客關係或顧客經驗管理部門，而其負責主管的層級、背景及名稱也不一樣。
然而不管其名稱如何稱呼，只要是能扮演好顧客領導機制的管理角色，我們都可以稱其為顧客長，所以有意於導入顧客長職位的公司，首先不應拘泥於形式上的學習，而是要從本質上來瞭解顧客長應盡的職責，唯有先行掌握顧客長背後的思考邏輯，設立顧客長才不會成為企業內部一時的管理風潮
如果組織資源是無限，我們可以盡情揮霍以滿足顧客的任何請求，遺憾的是實情恰好相反，顧客長必須在金錢、時間、精力有限的情況下，同步進行顧客領導、顧客傾聽、顧客價值、顧客經驗及顧客忠誠等九大策略思考，繼而做出正確的決策：何時應該滿足顧客，何時又應該適可而止？
策略九思執行要點
企業於進行九大策略思考時，通常會運用檢核表這項工具，檢核表提供企業自我診斷的機會，有助於瞭解真實現況，掌握浪費、重複及無關緊要的服務活動，同時透過經營會議或策略共識營，還可以引導各部門進行討論及對話，為確保正向的組織運作，企業於進行檢核的過程中，要避免預設立場，敞開心胸接受各種可能性。
表一 顧客長策略九思檢核表
執行要點 | 評分 | |
顧客領導 | Customer Leading | □ 5 □ 4 □ 3 □ 2 □ 1 |
顧客傾聽 | Customer Listening | □ 5 □ 4 □ 3 □ 2 □ 1 |
顧客價值 | Customer Value | □ 5 □ 4 □ 3 □ 2 □ 1 |
顧客經驗 | Customer Experience | □ 5 □ 4 □ 3 □ 2 □ 1 |
顧客忠誠 | Customer Loyalty | □ 5 □ 4 □ 3 □ 2 □ 1 |
顧客行動 | Customer Action | □ 5 □ 4 □ 3 □ 2 □ 1 |
顧客績效 | Customer Performance | □ 5 □ 4 □ 3 □ 2 □ 1 |
顧客獎酬 | Customer Motivation | □ 5 □ 4 □ 3 □ 2 □ 1 |
顧客獲利 | Customer Profitability | □ 5 □ 4 □ 3 □ 2 □ 1 |
推動顧客長策略九思檢核，並不是拿著制式的檢核表就隨便亂套，對於每個執行要點，顧客長應與執行長共同依據策略設定較為明確的檢核事項，然後製作出自家的檢核表，因此，每家公司所採用的檢核表必然會有所不同，不過有些基本盤點項目倒是相通的，例如：
1.公司的策略定位是否明確？
2.主要顧客族群的忠誠度及獲利性？
3.高層是否積極推動改善活動？
4.顧客回饋是否存在，且易於追蹤？
5.服務流程績效是否易於評估？
稽核最忌假想及胡亂猜測，否則結果只是自己騙自己，每個人都有天生的思考盲點，有的人理性，有的人感性；有的人樂觀，有的人悲觀；有的重數據，有的人重直覺，如何如實求得真相的確不容易。
想要掌握真實情況，首先要擴展觀察角度，如此才能方便我們找出可立刻採取的行動，例如我們可以調查標竿企業的顧客傾聽機制，並且與公司的現狀做法進行比較，藉此找出我方缺失之所在，經過此一步驟，我們可能發現主管與第一線服務人員的互動太少，使得管理者無法藉由與前線員工的溝通，來掌握顧客所回應的訊息，或者是顧客所提供的訊息並未受到應有的重視，因為主管認為到了年底在一起進行改善就可以，可是顧客要的卻是即時的改善。
某家電腦公司的作法則是邀請顧問進行第三者稽核，經由顧問公司的診斷分析後，他們發現許多過去未曾知曉的潛在問題，其中一項是有關該公司顧客滿意度的作法似乎存在著不少的缺失，於是他們將原有作法做如下的調整，使得其經營績效獲得不錯的進步動力。
1.不只算總成績，還要進行地區及個別的評分。
2.設定每個月各營業所抽樣的份數。郵寄調查改為電話調查。
3.訊息快速回應給各營業所，而不每季算總帳。
4.資訊即時化，有助於快速找到影響因素。
5.立即進行修正，同時測試其效果。
7.讓分數與績效及表揚產生直接的連動關係。
只要能夠通過顧客長策略九思的檢核，就算是這家公司並沒有設立顧客長的職位，卻如同擁有一位隱形的顧客領導大軍師，負責大隊兵馬及糧草的指揮調度，讓組織運作能帶給顧客最美好的體驗，使得有價值的顧客與公司建立起長期的忠誠夥伴關係，能夠做到這種地步，公司不賺錢也難！
（請參考新局網EZ有聲課「創造力六大迷思）
取自：【EZ企管報】http://www.easy221.com/blog/ 已獲轉載授權
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